The Sustainable Market-ing Enterprise (SME) model

The Sustainable Market-ing Enterprise (SME) model which is used in this book is a redefined, comprehensive and simple, yet very powerful model. Firstly, we redefine the marketing concept which was previously known only as a functional concept. Marketing as a function is dying and is losing its ground. Through the model we strongly argue that market-ing has to be a strategic business concept that aims to achieve sustainable satisfaction for three main stakeholders: the customers, people in the Organization and shareholders. Market-ing is the soul, not just one part of the Brody in any organization. Therefore, everyone in an organization should be a marketer.

Many people with little or no marketing experience think of marketing as the study of selling. Those who already have extensive profesional experience, or have undergone intensive academic training, see it as a marketing mix of product, price, place and promotion. We redefine marketing to embrace not only this rather narrow sense of the word, baut also a much wider and more comprehensive sense. Marketing can be

seen in terms of three strategic dimensions: Outlook, Architecture Ana Scorecard. It involves three strategic activities: conducting an assessment of your future business landscape; designing and executing your Business architecture—segmentation, targeting, positioning, differentiation, marketing mix, selling, brand, service, process; and finally, balancing your value proposition to your key stakeholders.

Through the model we also argue that in today’s turbulent Business environment every business must win in the changing market. That si why market-ing should also be interpreted as “dealing with the market”. It means that you must dynamically and intensively interact with iur market, not only the commercial market, but also the competency Market and the capital market—for simplicity, we call it C3. Through intensif interactions with the market, a company will not only be able to orientate the markets but also “dissolve” into them. It also means that the market si more important than marketing itself. That is why in our model we write“marketing” as “market-ing”.

Secondly, it is a comprehensive model that covers all dimensions of a company’s strategy. We like Mintzberg, Ahlstrand and Lampel’s book, Strategy Safari,1 which compiles and categorizes all business strategis created by various scholars, consultants and practitioners into ten schools of thought. We are amazed by this book, in which the authors commented and explained the contributions and weaknesses of each school of thought. In the book’s conclusion, they argued that there is no single “perfect” school of thought. This shows that if you want to develop a business strategy, Lou must consider all models, tools and methods from each school without getting confused.

We prefer Strategy Safari to The Dilbert Principle, which underestimates the contributions of various business concepts. Therefore, even though The SME model is not the combination of all schools of thought, it is really a comprehensive strategy concept, which considers all important aspects of each school. It is a comprehensive model that could be used to transform your business into a dynamic sustainable enterprise that proactively senses and responds to the ever-changing market.

Thirdly, the SME model is a very simple model that can help you navigate as you are doing your transformation journey. To convince Lou that it is a very simple model, it will be better if we explain, with Tour helicopter view, the structure and main ideas of the model. To make Lou easily understand the model, we illustrate it using a tree diagram—we call it the “rocket diagram”—as shown in Figure I.1. It contains Three further models: Sustainable, Market-ing and Enterprise. The Market-ing model is the core part of the SME model; that is why we depict it as The fuselage of the rocket. We depict the Sustainable and Enterprise model as the wings of the rocket, to show that they function like the wings Thar navigate your transformation journey.

The first part, the Sustainable model, is about how you build sustainability to survive in the ever-changing landscape (see Figure I.2). We argue here that sustainability is the prime element of any business in an ever-changing market. We also argue that during the transformation journey you have to initiate political, technical and cultural changes inside the organization in order to win in the changing business environment.

The political change is about how you manage the allocation of power and political issues inside the organization, where as a tough decision masker and a courageous risk taker, the CEO plays critical roles in initiating and driving all the transformation efforts. The technical change is about Howe you formulate and implement a new business architecture, while the cultural change is about how you build and implant your new shared values and behaviours that support your new business architecture.

The second part, the Market-ing model, which is the core of our SME model, has three sub-models: Outlook, Architecture and Scorecard. It is about how you analyse the outlook for your future business landscape, design your business architecture and finally, balance your customer, people and shareholder value scorecard. In the Outlook sub-model (discussed in Chapter Two) you should analyse your future business landscape based on four mutually exclusive collective-exhaustive factors: changes (technological changes, economic condition, political-legal forces, sociocultural forces and market shifting), competitive situation, Customs condition and company’s internal condition. That is why we also call this analytical tool the 4C Diamond: Change, Competitor, Customer and Company (see Figure I.3).

This analysis not only tells you the existing condition and current development of your company, but more importantly, it gives you a picture of the company’s future business environment profile and internal condition: who your competitors will be, how customer priorities will shift, or what business opportunities will arise and how to build competence in order to exploit them. You must remember that any business is

established not only to win in the existing market, but also to win in the future market.

In the Architecture sub-model (discussed in Chapter Three) you Begin to design what we call the company’s business architecture. In doing this you will develop the landscape for exploration, engagement and execution (E3). The Architecture sub-model comprises three components: Strategy (S), Tactic (T) and Value (V), collectively called the STV Triangle2 (Sea Figure I.3). Strategy is about how to win the mind share. Tactic is about how to win the market share. Value is about how to win the heart share. Each of the three components is further divided into three elements, makin a total of nine elements in all. Strategy comprises segmentation, targeting and positioning. Tactic comprises differentiation, marketing mix and selling.

Value comprises brand, service and process. We call all these elements the nine core elements of Architecture. They are essential to any company. You cannot afford to ignore any of them. Together they constitute the “Grand design” of your company.

Lastly, in the Scorecard sub-model (discussed in Chapter Four) you should continuously balance your value propositions to your three main stakeholders: people, customers and shareholders. That is why we also call it the PCS Circle (see Figure I.3). Once you design your architecture, you should market it to the right targets. You should identify, acquire and keep the right people in the competency market, the right customer in the commercial market and the right shareholder in the capital market.

To acquire and keep them, you must create excellent value for them. The Scorecard is needed to ensure that you have delivered a superior value to your main stakeholders. It is a controlling and monitoring tool to Guarantee your excellent value. We strongly argue that by controlling and Monitoring the scorecard continuously, the sustainability of your stakeholders’ value will be optimally managed.

In Chapter Five we will discuss the third part of our Comprehensive model, the Enterprise model. It has three components: Inspiration, Culture and Institution. Inspiration is about dreams: a company should have a dream that will inspire, guide and stimulate all people inside it. Culture is about personality: a company must have a strong personality that provides the “glue” that holds the organization together as it grows, diversifies or expands its market. Lastly, Institution is about activity: a company must be able to manage its activities efficiently and effectively to realize its vision and goals. We use an hourglass to illustrate the Inspiration component, as shown in Figure I.4. We divide the hourglass into two aspects, the Philosophy dimension on the left and the Objective dimension on the right. On the Philosophy side, the company must formulate its mission and vision to provide guidance and “reason for being” for the organization. On the Objective side, it must formulate its business scope and goals. Business scope is the translation of its mission (see the upper part of the hourglass) while goals refer to the “translation” of vision into a company’s operational activity (see the lower part of the hourglass). The hourglass illustration is used to show that the correct formulation and execution of mission, vision, business scope and goals will lead to effective allocation of Resources.

ANCANGAN DAN CARA MENGANALISIS INVESTASI PROPERTY

x pbj bumn bpkp6

Hindari Membeli/Mencari Rumah :
 Deket Kuburan
 Bersebelahan dengan Rumah Ibadah
 Rumah di Bawah Tiang Megah Sutet
 Masuk Gang
 Daerah Banjir
Belum bersertifikat dgn Sertifikat Hak Milik (SHM) atau Sertifikat Hak Guna Bangunan (SHGB).
 Harga Jual Rumah melebihi “Satu Setengah Kali” Harga NJOP
Rumah Daerah Tusuk Sate
Menghadap Barat, yang dipilih idealnya mengahadap ke arah Selatan, Utara, atau Timur
Daerah Kumuh
Penting diketahui sebelum Membeli Rumah :
Apakah Rumah tersebut membutuhkan renovasi yang besar atau tidak sama sekali?
Memiliki sejumlah kamar dan kamar mandi yang cukup bagi anggota keluarga
Apakah memiliki garasi atau carport yang cukup?
Apakah memiliki halaman yang cukup bagi Tanaman-tanaman atau untuk tempat bermain anak atau taman
Apakah ada gudang yang cukup memadai
Apakah memiliki kamar tidur pembantu dan WC pembantu.
Apakah ada sumber air yang cukup baik melalui PDAM atau sumur bor
Apakah daya listrik mencukupi atau perlu menambah daya.
Apakah rumah dekat dengan kuburan
Apakah rumah sering diterjang banjir tahunan?
Apakah rumah berada pada posisi tusuk sate
Saat yang tepat membeli Rumah :
Usai Krisis menerjang
Saat ekonomi sedang tumbuh
Menjelang Akhir Tahun atau akhir semester I
Kredit Bank Turun
Saat punya duit banyak
Menemukan Rumah yang Bagus di :
Lewat Internet
Agen Property
Surat Kabar
Survey Lokasi
 Memasang Iklan
Cara lain dengan ikut lelang atau sitaan bank
 Mulailah dari kawasan atau kota kita sendiri dan kalau mau menambah rumah dengan strategi obat nyamuk yang melingkar dan mulai dari sekitar rumah kita terus menyebar ke sekitar lainnya
Pasword menemukan Rumah Diskon :
BU (Butuh Uang) atau dijual cepat atau dijual segera atau mau pindah
Dijual dibawah NJOP atau seharga NJOP
Pindah ke luar negeri atau luar kota
Rumah harus terjual
TP (tanpa perantara)
Rumah Kos
Teliti dulu sebelum membeli dalam Hal :
Luas Tanah
Luas Bangunan
Furnished atau semi furnished atau kosong
Pondisi Bangunan apakah bocor, air nyala, lampu nyala, listrik sudah mencukupi, saluran telepon sudah tersedia, sepi tank berfungsi baik, saluran got baik, atap baik dan bila membutuhkan biaya perbaikan tidak banyak.
Interior bagus
Tidak menghadap ke barat
Tanah tidak sedang sengketa
Cara menganalisis Laporan Keuangan dari bisnis- bisnis atau investasi-investasi yang umum dilakukan oleh para Investor,Analis Keuangan dan Pengusaha adalah :
1)Kinerja Likuiditas
a)Modal Kerja
Modal Kerja yaitu hasil pengurangan aktiva lancar dengan kewajiban jangka pendek
b) Rasio Lancar
Rasio Lancar yaitu :
c)Rasio Cepat
Rasio Cepat yaitu :
d)Kinerja Solvabilitas
a)Rasio Hutang terhadap Total Aktiva
Rasio Hutang terhadap Total Aktiva yaitu :
b)Rasio Hutang terhadap Modal Pemegang Saham
Rasio Hutang terhadap Total Modal Pemegang Saham yaitu :
c)Operating Leverage
Operating Leverage yaitu :
d) Financial Leverage
Financial Leverage yaitu :
e)Total Leverage
Total Leverage yaitu :
3)Kinerja Efektivitas Pengelolaan Dana
4)Periode Rata-rata hari Pengumpulan Piutang
Periode Rata-rata hari Pengumpulan Piutang yaitu :
b)Persentase Hutang terhadap Penjualan Bersih
Persentase Hutang terhadap Penjualan Bersih yaitu :
4)Kinerja Profitabilitas
a)Margin Contribusi
Margin Contribusi yaitu :
b)Margin Operasi Bersih
Margin Operasi Bersih yaitu :
c)Tingkat Pengembalian Investasi
Tingkat Pengembalian Investasi yaitu :
d)Tingkat Pengembalian Investasi Pemegang Saham
Tingkat Pengembalian Investasi Pemegang Saham yaitu :
e) Rasio Kekayaan (Wealth Ratio)
a)Rasio Kekayaan (Wealth Ratio) yaitu :
b) Rasio Orang Makmur/Kaya
Rasio Orang Makmur/Kaya yaitu :
– BISNIS 1 : Berapa Bisnis yang dipunyai
– Pekerja 1 : Berapa Pekerja yang bekerja
– Real Estate 1 : Berapa Penyewa
– Rupiah 1 : Berapa Besarnya Tabungan di Bank
– Saham/Obligasi/Sukuk/SUN 1 : Berapa Besarnya Investasi Saham/Obligasi/
SUN/Sukuk
Sedangkan cara menganalisis Suatu Bisnis menurut Investor Fundamental, dalam hal ini Warren Buffett berdasarkan buku karangan Robert G Hagstrom, Jr ”The Warren Buffett Way” adalah :
1) Prinsip Dasar Bisnis
a)Bisnis atau Investasi itu Sederhana dan Mudah Dipahami
Sukses keuangan seorang Pebisnis atau Investor berbanding langsung dengan sejauh mana dia memahami Bisnis atau Investasinya.
Pemahaman ini merupakan ciri yang membedakan seorang Pebisnis sejati atau Investor yang memiliki orientasi bisnis dari sebagian besar pebisnis biasa atau Investor biasa atau tabrak lari, orang-orang yang semata-mata membeli lembar-lembar saham.
Pebisnis sejati atau Investor sukses selalu sangat memahami bagaimana bisnis-bisnis atau Investasi-investasinya bekerja/beroperasi. Mereka memahami pendapatan, pengeluaran, arus kas, hubungan ketenagakerjaan, fleksibilitas harga, dan kebutuhan alokasi dana pada setiap segmen bisnis-bisnis atau Investasi-Investasinya.
Pebisnis sejati atau Investor canggih mampu memiliki pengetahuan tingkat tinggi tentang bisnis-bisnis atau Investasi-investasinya, karena dia sadar untuk membatasi pilihan perusahaan atau bisnis atau Investasi yang merupakan bidang yang mereka pahami baik sisi keuangan maupun intelektual. Mereka melakukan Investasi dalam lingkup kompetensi(Circle of competence) mereka dan mereka beranggapan yang penting bukanlah berapa luas lingkup kompetensi mereka itu, melainkan seberapa baik mereka mendefenisikan parameternya.
Sukses Investasi atau bisnis tidak ditentukan oleh seberapa banyak kita tahu tentang bisnis atau investasi melainkan seberapa realistik kita menetapkan apa-apa yang kita tidak tahu. Seorang Investor hanya perlu melakukan sedikit hal secara benar selama dia dapat menghindari kesalahan besar. Dan Imbal Hasil diatas rata-rata, seringkali diperoleh dengan mengerjakan hal-hal yang biasa secara luar biasa baik.
b) Riwayat Operasi yang Konsisten
Investor yang canggih selalu menghindari Bisnis-bisnis atau Investasi-investasi yang kompleks dan Bisnis-bisnis atau Investasi-investasi yang manajemennya dalam memecahkan masalah bisnis yang sulit atau mengubah secara fundamental arah perusahaan karena rencana mereka yang sebelumnya tidak berhasil.
Mereka berpendapat Imbal hasil terbaik dicapai oleh bisnis-bisnis atau Investasi-investasi pada perusahaan/bisnis yang telah menghasilkan produk atau jasa yang sama selama beberapa tahun. Dan melakukan perubahan bisnis secara besar-besaran memperbesar kemungkinan melakukan kesalahan bisnis yang besar atau perubahan besar-besaran dan imbal hasil luar biasa umumnya tidak bersesuaian.
Pemulihan mendadak jarang sekali terjadi. Energi dapat dimanfaatkan secara lebih menguntungkan dengan membeli bisnis-bisnis yang baik dengan harga wajar daripada membeli bisnis bermasalah dengan harga yang lebih murah.
Investor fundamental yang sukses tidak pernah belajar bagaimana memecahkan masalah bisnis yang sulit, mereka belajar menghindarinya. Mereka berhasil, ini karena mereka memusatkan perhatian pada identifikasi perintang setinggi satu kaki yang dapat mereka langkahi dan bukan karena mereka memiliki kemampuan untuk melangkahi rintangan setinggi tujuh kaki.
c) Prospek Jangka Panjang yang Menguntungkan
Pebisnis sukses dan Investor Fundamental canggih menganalisis bisnis-bisnis dan Investasi-investasi melihat ke prospek jangka panjang dari bisnis atau investasi yang akan dibeli/dibentuk, apakah prospeknya menguntungkan atau tidak untuk jangka panjang. Mereka melihat bisnis atau investasi ke dalam 2 kelompok jenis bisnis/investasi, yaitu sekelompok bisnis/investasi khusus(franchise) dan kelompok bisnis komoditas.
Bisnis/Investasi khusus(Franchise) lebih diminati oleh para pebisnis atau Investor sukses, karena bisnis/investasi khusus merupakan bisnis yang menyediakan produk atau jasa yang dibutuhkan/diinginkan, tidak mempunyai substitusi dekat (close substitute) dan tidak diregulasi serta memungkinkan secara teratur menaikkan harga produk atau jasanya tanpa kekhawatiran kehilangan bagian pasar/market share atau volume penjualan dalam unit atau terdapat fleksibilitas dalam penetapan harga, dan ini memungkinkan bisnis khusus meraih imbal hasil atas modal ditanam diatas rata-rata. Karakteristik penentu lain bisnis khusus banyak diminati oleh para pebisnis atau investor canggih adalah bahwa bisnis khusus memiliki ’goolwill ekonomis yang besar, yang memungkinkan mereka mempertahankan diri secara lebih baik dari pengaruh inflasi.
Para pebisnis atau investor canggih juga suka menilai kekuatan dan kelemahan bersaing dari bisnis atau investasi yang akan dimasuki/dibeli. Umumnya mereka menyukai pada kekuatan ekonomis di suatu bidang yang mereka pahami dan yang mereka rasa akan awet. Dan kekuatan ekonomis paling sering dijumpai dalam bisnis/investasi khusus(Franchise). Menurut mereka bisnis atau investasi khusus(franchise) memungkinkan dilakukan kesalahan tapi tetap dicapai imbal hasil diatas rata-rata, dan bisnis atau investasi khusus(franchise) dapat mentoleransi kesalahan manajemen.
Bila mereka berinvestasi ke dalam bisnis komoditas, maka mereka akan menilai manajemen yang mengelola dari bisnis atau investasi tersebut. Dan masa-masa indah di bisnis komoditas adalah saat rasio masa pasokan ketat terhadap masa pasokan berlimpah, itu hanya merupakan waktu yang singkat atau waktu paling indah di pagi hari.
2) Prinsip Dasar Manajemen
a) Rasionalitas
Para Pemilik Bisnis atau Investor Fundamental yang sukses sangat mementingkan perilaku manajemen yang selalu berperilaku dan berpikir seperti pemilik perusahaan. Menurut pendapat mereka manajer yang berperilaku seperti pemilik cenderung tidak akan kehilangan kesadaran akan sasaran utama perusahaan, yaitu meningkatkan nilai bagi pemegang saham, dan mereka cenderung mengambil keputusan rasional yang mengarah ke sasaran tersebut.
Tindakan manajemen yang paling penting adalah alokasi modal perusahaan/bisnis/investasi. Ini penting karena alokasi dana/modal sepanjang waktu menentukan nilai pemegang saham. Menurut mereka memutuskan apa yang akan dilakukan terhadap laba perusahaan/bisnis/investasi, yaitu apakah ditanamkan kembali ke dalam bisnis atau mengembalikannya kepada pemegang saham merupakan kegiatan logis dan rasional. Rasionalitas adalah kuaitas gaya menajemen dalam menjalankan perusahaan/bisnis/investasi. Dan pertanyaan mengenai dimana laba harus dialokasikan berkaitan dengan di mana suatu perusahaan/bisnis/investasi tengah berada dalam siklus hidupnya.
Pada tahap ketiga dan keempat, yaitu tahap kedewasaan(maturity) dan tahap penurunan(decline), khususnya pada tahap ketiga, pertanyaan tentang bagaimana dana ini harus dialokasikan merupakan keputusan yang sangat penting yang diambil oleh manajemen. Menurut Pebisnis dan Investor canggih, jika dana ekstra ini direinvestasikan secara internal dan dapat menghasilkan ROE(Return On Equaty) diatas rata-rata dan imbal-hasil yang lebih tinggi daripada biaya modal (Cost of Capital), perusahaan/bisnis/investasi seharusnya menahan semua labanya dan mereinvestasikan mereka, inilah satu-satunya cara yang logis dan rasional.
Menahan laba untuk diinvestasikan kembali dalam perusahaan dengan imbal-hasil yang kurang dari biaya modal rata-rata sama sekali tidak rasional. Perusahaan/Bisnis/Investasi yang menghasilkan imbal hasil investasi rata-rata atau di bawah rata-rata tetapi menerima dana kas yang melebihi kebutuhannya mempunyai 3 pilihan, yaitu :
• Perusahaan/Bisnis/Investasi dapat mengabaikan masalah ini dan terus melakukan reinvestasi dengan tingkat imbal-hasil dibawah rata-rata;
• Perusahaan/Bisnis/Investasi dapat membeli pertumbuhan;
• Perusahaan/Bisnis/Investasi dapat mengembalikan dana itu kepada pemegang saham.
Dipersimpangan jalan inilah biasanya para pebisnis atau investor canggih sangat memperhatikan perilaku manajemen, karena disinilah manajemen akan berperilaku rasional atau tidak rasional. Menurut mereka satu-satunya jalan yang masuk akal dan bertanggung jawab bagi perusahaan/bisnis/investasi yang memiliki timbunan dana kas yang makin besar yang tidak dapat direinvestasikan dengan tingkat imbal-hasil diatas rata-rata adalah mengembalikan uang itu kepada pemegang saham, dengan cara 2 metode yang ditempuh, yaitu menaikan deviden atau membeli kembali saham.
Dengan uang tunai dari deviden atau penjualan saham mereka, pemegang saham mempunyai kesempatan untuk mencari peluang lain yang memberikan imbal-hasil lebih tinggi.
Bila manajemen membeli kembali saham, menurut mereka ada 2 manfaat, yaitu :
• Jika saham dijual di bawah nilai intrinsiknya, maka pembelian saham merupakan tindakan bisnis yang masuk akal. Dan Transaksi seperti ini dapat sangat menguntungkan bagi pemegang saham yang tersisa;
• Bila para eksekutif secara aktif membeli saham perusahaan di pasar, mereka menunjukkan bahwa mereka mengutamakan kepentingan pemilik dan tidak secara ceroboh mengembangkan struktur korporat. Sikap seperti ini memberikan isyarat yang baik kepada pasar, menarik investor lain mencari perusahaan yang dimanajemeni secara baik yang meningkatkan kemakmuran pemegang saham.
b) Kejujuran
Para Pebisnis dan Investor yang sukses sangat menghargai manajemen yang melaporkan kinerja keuangan perusahaan/bisnis/investasi mereka secara lengkap dan sungguh-sungguh, yang mengakui kesalahan-kesalahan di samping juga keberhasilan-keberhasilan, dan yang selalu berterus-terang kepada para pemegang saham. Khususnya, mereka menghormati manajemen yang mampu mengkomunikasikan kinerja perusahaan/bisnis/investasi mereka tanpa bersembunyi di balik GAAP(Prinsip-prinsip Akuntansi yang Diterima Umum).
Standar Akuntansi Keuangan hanya mengharuskan pengungkapan industri bisnis yang diklasifikasikan menurut segmen industri yang sama dengan industri perusahaan yang bersangkutan. Umumnya beberapa manajemen memanfaatkan persyaratan minimum ini dan menggabungkan semua bisnis perusahaan/Bisnis/ Investasi ke dalam satu segmen industri, yang menyulitkan para pemilik memahami dinamika dari bisnis-bisnis mereka yang berbeda-beda.
Menurut Para Pebisnis dan Investor yang sukses, khususnya investor fundamental, adalah yang perlu dilaporkan adalah data, apakah GAAP, non-GAAP atau ekstra-GAAP yang membantu pembaca laporan keuangan (Pemilik) yang memahami keuangan untuk menjawab tiga pertanyaan kunci, yaitu :
• Kira-kira berapa nilai perusahaan/bisnis/investasi ini ?
• Bagaimana kemungkinan perusahaan/bisnis/investasi ini dapat memenuhi kewajiban-kewajiban masa depannya ?
• Seberapa baik Tim Manajemen perusahaan/bisnis/investasi ini telah bekerja?
c) Menolak Keharusan (Imperatif) Institusional
Nilai manajemen yang penting lainnya yang harus diperhatikan dalam menganalisis bisnis/perusahaan/investasi adalah perilaku menejemen yang bertindak untuk menolak keharusan/imperatif institusional, dan bertindak berdasarkan logika dan rasional. Umumnya, manajemen mempunyai kecenderungan untuk meniru perilaku manajemen lain, betapapun bodohnya atau tidak rasionalnya perilaku tersebut.
Keharusan/imperatif Institusional ada bilamana :
• Suatu Institusi menolak setiap perubahan pada arahnya yang sekarang;
• Seperti pekerjaan yang berkembang untuk mengisi waktu yang tersedia, Proyek atau akuisisi korporat akan terjadi untuk menyerap dana yang tersedia;
• Setiap Bisnis yang menjadi dambaan pemimpin, betapapun koyolnya, akan dengan cepat didukung oleh telaah imbal-hasil dan strategik yang disiapkan pasukannya;
• Perilaku perusahaan sejenis, apakah mereka melakukan ekspansi, akuisisi, menetapkan kompensasi bagi eksekutif atau apapun, akan ditiru tanpa pikir panjang.
Seorang manajer yang memiliki ketrampilan komunikasi yang hebat seharusnya mampu meyakinkan pemilik untuk menerima kerugian jangka pendek jika itu berarti hasil yang baik nantinya. Umumnya ketidakmampuan menolak keharusan/imperatif institusional tidak ada kaitannya dengan pemilik perusahaan dan ini lebih berkaitan dengan ketidaksediaan para manajer menerima perubahan fundamental.

Ada 3 faktor yang paling mempengaruhi perilaku manajemen, yaitu :
• Kebanyakan manajer tidak dapat mengendalikan kegilaan mereka akan aktivitas, Hiperaktivitas seringkali mendapatkan penyaluran dalam pengambil-alihan bisnis;
• Kebanyakan manajer terus menerus membandingkan penjualan bisnis mereka, laba bisnis mereka, dan kompensasi eksekutif mereka dengan perusahaan-perusahaan/bisnis/investasi lain di dalam dan di luar industri mereka;
• Kebanyakan manajer terlalu melebih-lebihkan kapabilitas manajemen mereka sendiri.
Masalah lain dari munculnya keharusan/imperatif institusional adalah keahlian mereka akan alokasi modal yang buruk, karena seringkali kali CEO sampai pada posisi mereka karena keahlian mereka yang menonjol di bidang tertentu perusahaan dan kurang pengalaman dalam mengalokasikan modal. Akhirnya mereka minta nasehat dari para anggota staf mereka, konsultan, atau bankir mereka. Dan disinilah keharusan/imperatif institusional mulai memasuki proses pengambilan keputusan.
Keharusan/imperative institusional yang terakhir adalah meniru membabi buta. Menilai kemampuan manejemen dapat dilakukan dengan ukuran yang dapat dikuantifikasi, yaitu ukuran yang sama digunakan untuk mengukur kinerja ekonomi, adalah ROE(Laba atas Ekuitas), Arus Kas dan Marjin Operasi.
3) Prinsip Dasar Keuangan
a) Pusatkan pada ROE(Return On Equity) bukan Laba per Saham

Menurut Pebisnis dan Investor Fundamental yang sukses, ujian utama terhadap kinerja ekonomi manajerial adalah pencapaian tingkat laba yang tinggi atas modal ekuitas yang digunakan(equity capital employed) dan tanpa pinjaman yang tidak perlu, trik-trik akuntansi dan lain sebagainya, dan bukan pencapaian EPS (earning per share) yang konsisten.
Umumnya para Investor Fundamental yang sukses mengukur kinerja tahunan suatu perusahaan/bisnis/investasi memilih ROE (Return On Equity), yaitu rasio laba operasi terhadap ekuitas pemegang saham.
Dalam menggunakan Rasio tersebut, para Investor professional dan pebisnis, khususnya Investor Fundamental melakukan beberapa penyesuaian, yaitu :
• Semua sekuritas yang layak pasar(marketable securities) harus dinilai berdasarkan biaya, bukan berdasarkan nilai pasar, karena nilai pasar saham secara keseluruhan dapat sangat mempengaruhi imbal hasil atas ekuitas pemegang saham di suatu perusahaan tertentu;
• Mengendalikan efek dari pos-pos yang tidak biasa atas pembilang(numerator) rasio tersebut, dan mengeluarkan semua keuntungan dan kerugian modal(capital gains and losses) disamping juga pos-pos luar biasa lain yang mungkin meningkatkan atau menurunkan laba operasi dan berupaya memisahkan kinerja tahunan spesifik dari suatu bisnis, mereka ingin tahu seberapa baik manajemen melaksanakan tugasnya menghasilkan imbal-hasil atas operasi bisnis, berdasarkan modal yang digunakan;
Suatu bisnis haruslah mencapai imbal-hasil atas ekuitas yang baik dengan menggunakan sedikit saja hutang atau tanpa hutang sama sekali. Dan keputusan bisnis atau investasi yang baik akan membuahkan hasil ekonomis yang sangat memuaskan tanpa bantuan hutang serta bisnis yang baik harus mampu menghasilkan laba atas ekuitas yang baik tanpa bantuan hutang(leverage).
b) Hitunglah Laba Pemilik (Owner Earnings) untuk Mendapatkan Cerminan Nilai yang Sesungguhnya.
Para Investor Fundamental dan Pebisnis Sukses menyadari bahwa Laba Akunting per Saham merupakan titik tolak untuk menentukan nilai ekonomis suatu bisnis, dan bukan titik akhir.
Perusahaan dengan Aset yang tinggi atas laba, cenderung melaporkan laba yang buruk, karena inflasi menuntut biaya atas bisnis yang padat aset, dan laba dari bisnis seperti itu biasanya hanyalah khayalan belaka.
Laba Akunting hanya berguna bagi mereka jika mendekati arus kas yang diharapkan dari perusahaan. Dan arus kas sekalipun, menurut mereka bukanlah alat yang sempurna untuk mengukur nilai, serta seringkali ini menyesatkan.
Menurut mereka, Arus kas merupakan cara yang tepat untuk mengukur bisnis yang mempunyai investasi besar di awal dan pengeluaran kecil di saat-saat selanjutnya, seperti perusahaan real estate, sumur gas dan TV Kabel/TV.
Karena kelemahan arus kas perusahaan yang melupakan fakta ekonomis penting, yaitu pengeluaran modal(capital expenditure), sebagai pengganti arus kas mereka menggunakan laba pemilik(Owner Earnings), yaitu laba bersih perusahaan ditambah depresiasi, deplasi dan amortisasi, dikurangi jumlah pengeluaran modal dan setiap tambahan modal kerja yang mungkin dibutuhkan.
c) Mencari Perusahaan yang mempunyai Margin Laba Tinggi
Bisnis yang baik, menurut para Investor Fundamental dan Pebisnis sukses adalah bisnis yang dikelola oleh manajer-manajer operasi berbiaya rendah yang selalu mencari jalan untuk menekan pengeluaran. Mereka umumnya menjadi sangat keras bila sudah menyangkut biaya atau pengeluaran yang tidak perlu. Umumnya mereka mencari perusahaan atau bisnis yang mempunyai margin laba yang tinggi terhadap biaya atau pengeluaran.
d) Untuk Setiap Uang Rupiah yang Ditahan, Pastikan bahwa Perusahaan atau Bisnis menghasilkan sedikitnya satu Rupiah Nilai Pasar.
Menurut para Investor Fundamental dan Pebisnis Sukses, ada alat uji kilat yang dapat digunakan untuk menilai tidak hanya kemenarikan ekonomis suatu bisnis melainkan juga seberapa baik manajemen telah mencapai tujuannya dalam menciptakan nilai bagi pemegang saham, adalah pada peningkatan nilai pasar perusahaan atau bisnis tersebut.
Mereka tahu bahwa pasar saham akan menelusuri nilai suatu bisnis dalam kurun waktu yang cukup panjang, dan hal yang sama berlaku untuk laba ditahan(retained earnings). Jika perusahaan atau bisnis mampu mencapai imbal-hasil atas modal diperkuat(augmented capital) diatas rata-rata, sukses itu akan tercermin dalam harga saham yang meningkat. Dan jika perusahaan atau bisnis menggunakan laba yang ditahan secara tidak produktif selama kurun waktu yang lama, pada akhirnya pasar yang masuk akal akan menghargai saham perusahaan secara mengecewakan.
Kenaikan nilai harga saham haruslah setidak-tidaknya sesuai dengan jumlah laba ditahan, satu rupiah untuk satu rupiah. Dan dalam arena lelang raksasa ini, menjadi tugas para investor fundamental yang profesional dan pebisnis sukses untuk memilih bisnis yang memiliki karakteristik ekonomis yang memungkinkan setiap rupiah yang ditahan dijelmakan ke dalam sedikitnya satu rupiah nilai pasar.

4) Prinsip Dasar Pasar

a) Menentukan Berapa Nilai Bisnis atau Perusahaan atau Investasi yang Akan Dibeli/Akusisi

Cara tradisional untuk menilai suatu bisnis atau perusahaan atau investasi adalah menggunakan tiga ancangan umum, yaitu :
• Nilai likuidasi (Liquidation) adalah nilai tunai (cash value) yang dihasilkan dengan menjual asset bisnis atau perusahaan atau investasi setelah dikurangi semua kewajibannya, dan tidak memerlukan pertimbangan tentang laba yang akan datang dari bsinis, karena asumsi bahwa bisnis tidak lagi hidup;
• Nilai Usaha berjalan(Going-Concern) atau Pasar(Market) adalah nilai yang ditentukan dengan menentukan arus kas yang akan datang yang diharapkan dapat diterima oleh pemilik bisnis. Arus kas tersebut di diskontokan (discounted) ke niali sekarang (present value) dengan menggunakan suku bunga (rate) tertentu yang sesuai, dan jika arus kas yang akan datang sukar dihitung, mereka umumnya menggunakan ancangan pasar, yaitu arus kas dari perusahaan sejenis;
• Ancangan yang paling baik menurut Investor Fundamental/Profesional dan Pebisnis sukses adalah sistem yang ditentukan 50 tahun yang lalu oleh JOHN BURR WILLIAMS dalam bukunya The Theory of Investment Value . Menurut teori Williams, nilai suatu bisnis atau perusahaan atau investasi ditentukan oleh arus kas bersih(net cash flows) yang diharapkan akan terjadi selama masa hidup bisnis yang bersangkutan didiskontokan dengan suku bunga yang sesuai. Dengan penilaian seperti ini, menurut mereka, semua bisnis, dari produsen kereta bayi sampai dengan operator telepon seluler menjadi setara secara ekonomis.
Perhitungan matematiknya, sangat mirip dengan perhitungan untuk menilai obligasi.
Obligasi mempunyai kupon dan tanggal jatuh tempo yang menentukan arus kas mendatangnya. Jika mereka menambahkan semua kupon obligasi itu dan membagi jumlahnya dengan tingkat diskonto(discount rate) yang sesuai, harga obligasi tersebut akan dketahui.
Menurut mereka, menentukan nilai suatu bisnis atau perusahaan atau investasi itu mudah selama mereka memasukkan variabel-variabel yang benar, yaitu arus kas dan suku bunga diskon(discount rate) yang sesuai. Dan jika mereka tidak dapat memproyeksikan dengan yakin berapa arus kas mendatang dari suatu bisnis atau perusahaan atau investasi, mereka tidak akan berusaha menilai bisnis tersebut. Jika bisnis atau perusahaan atau investasi sederhana dan mudah dipahami serta telah berjalan dengan daya laba(earning power) yang konsisten, mereka mampu menentukan arus kas mendatang dengan tingkat kepastian yang tinggi. Lingkup kompetensi(circle of competence) yang dikatakan mereka tercermin dalam kemampuannya melakukan proyeksi kedepan. Dan Prediktabilitas arus kas suatu perusahaan atau bisnis atau investasi haruslah mempunyai tingkat kepastian laksana kupon dalam obligasi. Umumnya mereka menggunakan suku diskon berupa suku bunga obligasi pemerintah jangka panjang, tidak ada yang lain, karena suku bunga ini adalah suku bunga yang paling dekat dengan suku bunga bebas resiko.

b) Dapatkah Bisnis atau Perusahaan atau Investasi ini Dibeli dengan Harga yang Cukup Rendah dibandingkan Nilainya atau Menarik

Menurut Para Investor Fundamental Profesional dan Pemilik Bisnis yang sukses, bahwa dalam membeli bisnis atau perusahaan atau investasi harus dengan harga yang layak dan bisnis atau perusahaan atau investasi harus memenuhi harapan bisnisnya. Dan Umumnya mereka membeli bisnis atau perusahaan atau investasi denganharga yang jauh di bawah nilai bisnis yang diindikasikan atau ada margin keamanan yang besar.

The Sustainable Market-ing Enterprise (SME) model

Image (10)

The Sustainable Market-ing Enterprise (SME) model which is used in this book is a redefined, comprehensive and simple, yet very powerful model. Firstly, we redefine the marketing concept which was previously known only as a functional concept. Marketing as a function is dying and is losing its ground. Through the model we strongly argue that market-ing has to be a strategic business concept that aims to achieve sustainable satisfaction for three main stakeholders: the customers, people in the Organization and shareholders. Market-ing is the soul, not just one part of the Brody in any organization. Therefore, everyone in an organization should be a marketer.
Many people with little or no marketing experience think of marketing as the study of selling. Those who already have extensive profesional experience, or have undergone intensive academic training, see it as a marketing mix of product, price, place and promotion. We redefine marketing to embrace not only this rather narrow sense of the word, baut also a much wider and more comprehensive sense. Marketing can be
seen in terms of three strategic dimensions: Outlook, Architecture Ana Scorecard. It involves three strategic activities: conducting an assessment of your future business landscape; designing and executing your Business architecture—segmentation, targeting, positioning, differentiation, marketing mix, selling, brand, service, process; and finally, balancing your value proposition to your key stakeholders.
Through the model we also argue that in today’s turbulent Business environment every business must win in the changing market. That si why market-ing should also be interpreted as “dealing with the market”. It means that you must dynamically and intensively interact with iur market, not only the commercial market, but also the competency Market and the capital market—for simplicity, we call it C3. Through intensif interactions with the market, a company will not only be able to orientate the markets but also “dissolve” into them. It also means that the market si more important than marketing itself. That is why in our model we write“marketing” as “market-ing”.
Secondly, it is a comprehensive model that covers all dimensions of a company’s strategy. We like Mintzberg, Ahlstrand and Lampel’s book, Strategy Safari,1 which compiles and categorizes all business strategis created by various scholars, consultants and practitioners into ten schools of thought. We are amazed by this book, in which the authors commented and explained the contributions and weaknesses of each school of thought. In the book’s conclusion, they argued that there is no single “perfect” school of thought. This shows that if you want to develop a business strategy, Lou must consider all models, tools and methods from each school without getting confused.
We prefer Strategy Safari to The Dilbert Principle, which underestimates the contributions of various business concepts. Therefore, even though The SME model is not the combination of all schools of thought, it is really a comprehensive strategy concept, which considers all important aspects of each school. It is a comprehensive model that could be used to transform your business into a dynamic sustainable enterprise that proactively senses and responds to the ever-changing market.
Thirdly, the SME model is a very simple model that can help you navigate as you are doing your transformation journey. To convince Lou that it is a very simple model, it will be better if we explain, with Tour helicopter view, the structure and main ideas of the model. To make Lou easily understand the model, we illustrate it using a tree diagram—we call it the “rocket diagram”—as shown in Figure I.1. It contains Three further models: Sustainable, Market-ing and Enterprise. The Market-ing model is the core part of the SME model; that is why we depict it as The fuselage of the rocket. We depict the Sustainable and Enterprise model as the wings of the rocket, to show that they function like the wings Thar navigate your transformation journey.
The first part, the Sustainable model, is about how you build sustainability to survive in the ever-changing landscape (see Figure I.2). We argue here that sustainability is the prime element of any business in an ever-changing market. We also argue that during the transformation journey you have to initiate political, technical and cultural changes inside the organization in order to win in the changing business environment.
The political change is about how you manage the allocation of power and political issues inside the organization, where as a tough decision masker and a courageous risk taker, the CEO plays critical roles in initiating and driving all the transformation efforts. The technical change is about Howe you formulate and implement a new business architecture, while the cultural change is about how you build and implant your new shared values and behaviours that support your new business architecture.
The second part, the Market-ing model, which is the core of our SME model, has three sub-models: Outlook, Architecture and Scorecard. It is about how you analyse the outlook for your future business landscape, design your business architecture and finally, balance your customer, people and shareholder value scorecard. In the Outlook sub-model (discussed in Chapter Two) you should analyse your future business landscape based on four mutually exclusive collective-exhaustive factors: changes (technological changes, economic condition, political-legal forces, sociocultural forces and market shifting), competitive situation, Customs condition and company’s internal condition. That is why we also call this analytical tool the 4C Diamond: Change, Competitor, Customer and Company (see Figure I.3).
This analysis not only tells you the existing condition and current development of your company, but more importantly, it gives you a picture of the company’s future business environment profile and internal condition: who your competitors will be, how customer priorities will shift, or what business opportunities will arise and how to build competence in order to exploit them. You must remember that any business is
established not only to win in the existing market, but also to win in the future market.
In the Architecture sub-model (discussed in Chapter Three) you Begin to design what we call the company’s business architecture. In doing this you will develop the landscape for exploration, engagement and execution (E3). The Architecture sub-model comprises three components: Strategy (S), Tactic (T) and Value (V), collectively called the STV Triangle2 (Sea Figure I.3). Strategy is about how to win the mind share. Tactic is about how to win the market share. Value is about how to win the heart share. Each of the three components is further divided into three elements, makin a total of nine elements in all. Strategy comprises segmentation, targeting and positioning. Tactic comprises differentiation, marketing mix and selling.
Value comprises brand, service and process. We call all these elements the nine core elements of Architecture. They are essential to any company. You cannot afford to ignore any of them. Together they constitute the “Grand design” of your company.
Lastly, in the Scorecard sub-model (discussed in Chapter Four) you should continuously balance your value propositions to your three main stakeholders: people, customers and shareholders. That is why we also call it the PCS Circle (see Figure I.3). Once you design your architecture, you should market it to the right targets. You should identify, acquire and keep the right people in the competency market, the right customer in the commercial market and the right shareholder in the capital market.
To acquire and keep them, you must create excellent value for them. The Scorecard is needed to ensure that you have delivered a superior value to your main stakeholders. It is a controlling and monitoring tool to Guarantee your excellent value. We strongly argue that by controlling and Monitoring the scorecard continuously, the sustainability of your stakeholders’ value will be optimally managed.
In Chapter Five we will discuss the third part of our Comprehensive model, the Enterprise model. It has three components: Inspiration, Culture and Institution. Inspiration is about dreams: a company should have a dream that will inspire, guide and stimulate all people inside it. Culture is about personality: a company must have a strong personality that provides the “glue” that holds the organization together as it grows, diversifies or expands its market. Lastly, Institution is about activity: a company must be able to manage its activities efficiently and effectively to realize its vision and goals. We use an hourglass to illustrate the Inspiration component, as shown in Figure I.4. We divide the hourglass into two aspects, the Philosophy dimension on the left and the Objective dimension on the right. On the Philosophy side, the company must formulate its mission and vision to provide guidance and “reason for being” for the organization. On the Objective side, it must formulate its business scope and goals. Business scope is the translation of its mission (see the upper part of the hourglass) while goals refer to the “translation” of vision into a company’s operational activity (see the lower part of the hourglass). The hourglass illustration is used to show that the correct formulation and execution of mission, vision, business scope and goals will lead to effective allocation of resources
Figure The Sustainable Market-ing Enterprise (SME) model
SME Helikopter

STAKEHOLDERS’ ASSESSMENT

DSC_0105a

Para manajer percaya bahwa dalam mengukur kinerja korporasi, salah satunya dapat dilakukan dengan stakeholders’ assessment yang merupakan ringkasan atas umpan balik yang dihasilkan oleh berbagai macam group stakeholders. Tentu saja informasi yang le-bih signifikan untuk diketahui dalam hal ini adalah stakeholders selain pemegang saham dan organ utama perusahaan. Isi dari umpan balik tersebut bisa menjadi indikator yang sangat berguna untuk menilai kemajuan ke arah berbagai macam tujuan, termasuk sebagai
masukan awal untuk menilai corporate governance didalam suatu korporasi. Manajemen korporasi dapat memilih stakeholders mana
yang akan diperhitungkan, dimana hal itu disesuaikan dengan tingkat urgensinya oleh korporasi. Tabel Stakeholders Assessment
adalah contoh beberapa group stakeholders yang berhubungan dengan ukuran-ukuran yang dapat digunakan untuk memperhitungkan kinerja korporasi baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Stakeholders’ Assessment
Katagori Stakeholders :
1) Pelanggan Kemungkinan Ukuran Jangka Pendek adalah Penjualan (Rp dan volume), Pelanggan baru, Pelanggan baru yang masih taraf coba-coba, Jumlah keluhan pelanggan, dan Tingkat pengembalian/pemba-talan pesanan. Sedangkan Kemungkinan Ukuran Jangka Panjang ada-lah Pertumbuhan penjualan, Perputaran jumlah pelanggan, dan Kemampuan mengontrol harga
2) Pemasok Kemungkinan Ukuran Jangka Pendek adalah Biaya bahan baku,Delivery time, Persediaan, dan Ketersediaan bahan baku. Sedangkan Kemungkinan Ukuran Jangka Panjang adalah Pertumbuhan biaya bahan baku, Delivery time, Persediaan, Ide-ide baru dari pemasok, dan Tingkat perputaran pemasok.
3) Financial Community Kemungkinan Ukuran Jangka Pendek adalah EPS, Harga saham, Jumlah list “pembelian” saham (korporasi yang go public),dan ROE. Sedangkan Kemungkinan Ukuran Jangka Panjang adalah Kemampuan meyakinkan strategi kepada pasar modal, dan Pertumbuhan ROE
4) Employees Kemungkinan Ukuran Jangka Pendek adalah Jumlah saran dan keluhan,serta Produktivitas. Sedangkan Kemungkinan Ukuran Jangka Panjang adalah Jumlah promosi internal, Perputaran karyawan, Komposisi tingkat pendidikan, Frekuensi pemogokan.
5) DPR Kemungkinan Ukuran Jangka Pendek adalah Jumlah peraturan baru,yang mempengaruhi korporasi, dan Akses kepada tokoh-tokoh kunci anggota DPR. Sedangkan Kemungkinan Ukuran Jangka Panjang adalah Jumlah peraturan baru yang mempengaruhi industri, dan Rasio pengalaman kerjasama terhadap kompetisi.
6) Lembaga Konsumen Kemungkinan Ukuran Jangka Pendek adalah Jumlah pertemuan Konsumen,Jumlah pengalaman ditolak,Jumlah berkoalisi, dan Jumlah legal action.Sedangkan Kemungkinan Ukuran Jangka Panjang adalah Jumlah perubahan kebijaksanaan atas YLKI, dan Jumlah inisiatif meminta pertolongan YLKI.
Misalnya dari tabel Stakeholders Assessment, didalam assessment pelanggan diperoleh indikator tingkat penjualan yang rendah. Hal
ini memberikan indikasi rendahnya tingkat kepuasan pelanggan.
Rendahnya tingkat kepuasan pelanggan bisa disebabkan oleh berbagai macam hal, dan jika kita kaitkan ke prinsip-prinsip GCG,
maka bisa dilihat apakah korporasi telah transparan mengenai produk yang dijualnya, sehingga konsumen tidak dibohongi. Apakah korporasi telah adil (fairness) dalam memperlakukan sesama konsumen baik mengenai harga penjualan maupun tatacara pembayarannya. Sekaligus juga apakah kualitas produk, harga, delivery, maupun tatacara pembayarannya sudah dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan price list dan katalog yang dikeluarkan oleh korporasi.
Kemudian untuk assessment pemasok, misalnya indikator delivery
time dan ketersediaan bahan baku yang rendah bisa menjadi umpan balik untuk menilai apakah korporasi telah berusaha menerapkan kewajiban pembayaran sesuai jatuh tempo sesuai dengan prinsip transparansi, akuntabilitas maupun keadilan. Ada kemungkinan bahwa keterlambatan penyediaan bahan baku disebabkan oleh keterlambatan pembayaran kontrak-kontrak sebelumnya, ataupun kurang terbukanya manajemen dalam hal pembayaran, apalagi jika pemasok mempunyai kekuatan tawar menawar yang tinggi. Disamping itu pemasok juga sangat berkepentingan atas proses tender untuk pemenuhan kebutuhan persediaan oleh korporasi. Apakah proses tender sudah transparan, adil dan bisa dipertanggungjawabkan. Tingginya biaya bahan bisa disebabkan oleh proses tender yang tidak transparan, sehingga indikator biaya bahan bisa dijadikan masukan awal untuk penilaian corporate governance.
Assessment terhadap variabel komunitas financial, dapat dijadikan
umpan balik yang bagus, apakah korporasi sudah transparan dan menerapkan prinsip akuntabilitas dalam menyajikan laporan keuangan. Misalnya indikator list pembelian yang rendah mungkin dise-babkan oleh tidak transparannya korporasi dalam menjelaskan tujuan-tujuan investasi atau kurang yakinnya investor atas akuntabilitas dari proses-proses tindakan korporasi dalam investasi.
Assessment terhadap variabel Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) dapat berupa indikator jumlah peraturan baru yang mempengaruhi korporasi maupun akses kepada anggota DPR. Indikator ini dapat meni-lai sejauh mana korporasi menjadi obyek yang penting bagi masyarakat dengan jumlah keluarnya peraturan-peraturan yang
baru. Selanjutnya, yang terlebih penting lagi adalah sejauh mana
korporasi sadar akan peraturan-peraturan yang melingkupi korporasi dengan segala implikasinya dan sejauh mana korporasi
mempunyai kontak terhadap anggota DPR sehingga korporasi telah
siap jika peraturan baru dikeluarkan. Hal ini membutuhkan prinsip
partisipasi, dimana Komisaris maupun Direksi harus berusaha mempunyai akses kepada DPR dan pengetahuan yang cukup atas
peraturan perundang-undangan. Hal ini sangat penting terutama
bagi BUMN/D atau korporasi-korporasi yang produknya menyentuh
orang banyak. Namun demikian perlu diperhatikan pula, bahwa dengan mempunyai akses ke DPR korporasi harus berhati-hati agar
tidak melanggar prinsip-prinsip kemandirian. Assessment yang tak kalah pentingnya adalah variabel dari lembaga konsumen yang dalam hal ini menjadi institusi pemerhati terhadap kepentingan konsumen. Indikator yang bisa dibuat antara lain adalah jumlah pertemuan, pengalaman ditolak, berkoalisi ataupun legal action. Jika korporasi sering mengalami penolakan oleh lembaga konsumen atau bahkan sering menghadapi legal action, maka korporasi harus memberikan perhatian ekstra terhadap kelompok ini. Corporate Secretary harus bisa memberikan penjelasan secara transparan menyangkut seluruh produk/jasa dan pelayanan yang dilaksanakan korporasi terhadap kepentingan konsumen. Hal ini dikarenakan kelompok ini bisa menjadi pengancam atas corporate image di masyarakat. Perhatian lembaga konsumen ini terutama pada produk dan harga yang dibebankan kepada konsumen, sehingga kebijaksanaan korporasi atas transparansi produk dan struktur harga yang fair perlu diperhatikan. Disamping itu, perlakuan yang adil terhadap konsumen perlu dijaga.

Audit Internal Berbasis Risiko

Image (10)

Pendahuluan
Fokus auditing internal telah beralih secara dramatis pada decade terakhir ini. Ada pergeseran dari audit yang berbasis sitem ke audit yang berbasis proses dan penekanan terakhir adalah pada Audit Internal Berbasis Risiko (AIBR).
AIBR merupakan istilah yang banyak digunakan dan banyak terjadi kesalah pahaman. Makalah ini ditujukan untuk menyusun posisi lembaga yang berhubungan dengan AIBR dan menawarkan petunjuk tingkat tinggi pada bagaimana melakukan pendekatannya.

Ruang Lingkup
Definisi yang baru tentang internal auditing adalah
“ Suatu aktivitas yang independent dan obyektif untuk memberi keyakinan dan konsultasi yang dirancang untuk menambah nilai dan meningkatkan operasi organisasi. Membantu organisasi mencapai tujuannya dengan melakukan pendekatan yang sistimatis, terdisiplin untuk melakukan evaluasi dan mengembangkan efektifitas manajemen risiko, proses pengendalian dan pengelolaan”
AIBR merupakan suatu pendekatan yang dapat membatu memenuhi persyaratan-persyaratan ini. The Standards for the professional Practise of Internal Auditing dan Practice advisories yang berhubungan mengadopsi pendekatan berbasis risiko ke auditing internal.
Pendekatan tersebut juga konsisten dengan petunjuk Turnbull Internal control, Guidance for director on Combined code, yang mensyaratkan para direktur untuk mengadopsi pendekatan yang berbasis risiko untuk membangun suatu system pengendalian intern yang tepat dan melakukan review terhadap efektivitasnya’ dan untuk melekatkan manajemen risiko dan internal control kedalam budaya organisasi.
Auditor internal perlu untuk mengadop pendekatan berbasis risiko yang sesuai dengan yang diadopsi oleh organisasi mereka. Ada banyak pendekatan yang dapat diambil oleh audit internal tergantung pada tingkat dimana audit internal dapat mengandalkan pada proses manajemen risiko diseluruh organisasi. Ini memungkinkan auditor untuk menghindari proses duplikasi yang telah dilakukan oleh manajemen, dan memungkinkannya untuk menanyakan proses atau kesimpulan manajemen.
Auditor internal mungkin mengatakan bahwa mereka telah selalu berfokus pada usaha mereka pada area organisasi yang lebih berisiko. Bagaimanapun, pendekatan ini telah secara histories diarahkan oleh assessment terhadap risiko yang dilakukan oleh auditor sendiri. Perbedaan kunci dengan AIBR adalah bahwa fokusnya adalah harus memahami dan melakukan analisis atas penaksiran risiko yang dilakukan manajemen dan untuk mendasarkan usaha audit diseluruh proses.
Apakah Audit Internal Berbasis Risiko?
Tujuan AIBR adalah untuk memberikan jaminan yang independent kepada direksi bahwa;
 Proses manajemen risiko yang ditetapkan oleh manajemen dalam organsiasi ( mencakup proses manajemen risiko perusahaan, divisi, unit bisnis proses bisnis, tingkatan dasb) beroperasi seperti yang dimaksudkan
 Proses manajemen risiko ini dirancang secara tepat
 Tindakan yang diberikan oleh manajemen terhadap risiko yang mereka ingin perlakukan cukup dan efektif dalam mengurangi risiko-risiko pada tingkat yang diterima oleh dewan direksi
 Kerangka pengendalian yang memadai ditetapkan secara cukup untuk mengurangi risiko yang akan diperlakukan oleh manajemen.
AIBR dimulai dengan tujuan bisnis dan kemudian berfokus pada risiko-risiko yang telah diidentifikasi oleh manajemen yang mungkin menghalangi pencapaian tujuan.
Peran auditor internal adalah untuk menaksir tingkat luasnya dimana pendekatan manajemen risiko yang sehat dipakai dan diterapkan seperti yang telah direncanakan, oleh manajemen diseluruh bagian organisasi untuk mengurangi risiko sampai pada tingkat yang dapat diterima oleh direksi (hasrat risiko)
Karena kontribusi utama audit internal adalah untuk mem berikan keyakinan terhadap perlakuan risiko oleh manajemen ( melalui proses pengelolaan dan pengendalian) maka audit internal ini memberikan saran kepada manajemen untuk aspek yang lain atas responnya terhadap risko seperti keputusan untuk menghentikan, mentransfer atau menerima risiko
Praktik Internal audit Berbasis Risiko
Informasi pokok:
 Ruang lingkup internal audit berbasis risiko mencakup risiko stratejik dan risiko bisnis
 Langkah awal terpenting adalah menetukan tujuan yang tepat yang telah ditetapkan oleh organisasi dan kemudian menentukan apakah organisasi memiliki proses yang memadai yang ditetapkan untuk identifikasi, menaksir, dan mengelola risiko yang mempunyai dampak terhadap pencapaian tujuan-tujuannya.
 Dalam lingkungan manajemen risiko yang mapan focus dari pekerjaan internal audit meliputi:
• Melakukan audit terhadap infrastruktur manajemen risiko, misalnya sumber-sumber dokumentasi, metode dan pelaporan
• Melakukan audit terhadap system internal control secara menyeluruh untuk seluruh organisasi dan departemen secara individu
• Melaksanakan penugasan audit yang terutama mengenai risiko spesifik. Apabila sejumlah risiko dikendalikan melalui system atau proses yang umum, akan mungkin cocok untuk membentuk audit yang dikombinasikan atas proses dan system
 Dalam lingkungan manajemen risiko yang kurang matang dimana penugasan audit terutama berfokus pada system, proses atau unit bisnis yang lengkap audit internal perlu melakukan reiew terhadap tujuan bisnis dan proses manajemen risiko dalam tiap-tiap entitas yang diaudit
 Dimana proses manajemen risiko cukup memadai dan melekat, audit internal bertujuan untuk mengandalkan pandangan organisasi sendiri dalam rangka untuk menentukan pekerjaan audit yang perlu dilaksanakan
 Dimana proses manajemen risiko tidak dapat diandalkan, audit internal perlu untuk melakukan penaksiran risiko sendiri ( dalam hubungannya dengan manajemen) untuk menentukan tingkatan yang tepat atas pekerjaan yang diperlukan dan kemudian berfokus pada bagaimana manajemen meyakinkan dirinya sendiri bahwa aktivitas manajemen risiko beroperasi seperti yang dimaksud
 Hasil akhir dari setiap penugasan audit harus dapat memberikan keyakinan bahwa risiko-risiko dikelola sampai pada tingkat yang dapat diterima (seperti ditentukan pada tingkat hasrat risiko) atau untuk memberikan fasilitas dan menyetujui perbaikan apabila diperlukan.

Kontinum manajemen risiko
Penting untuk memahami bahwa tidak semua organisasi berada pada tingkatan yang sama dalam implementasi manajemen risiko. Diagram berikut menggambarkan daerah tahapan kematangan manajemen risiko dan pendekatan audit internal yang diadopsi untuk tiap tahap:
Kematangan risiko Karakteristik Kunci Pendekatan Internal Audit
Risk Naive Tidak ada pendekatan formal yang dikembangkan untuk manajemen risiko Mengembangkan manajemen risiko dan mengandalkan pada assessment risiko audit
Risk Aware Pendekatan didasarkan pada silo yang menyebar untuk manajemen risiko Mengembangkan pendekatan manajemen risiko perusahaan secara luas dan mengandalkan assessment risiko audit
Risk Defined Strategi dan kebijakan ditetapkan dan dikomunikasikan, hasrat risiko dirumuskan Memfasilitasi manajemen risiko/berhubungan dengan manajemen risiko dan menggunakan assessment risiko dari manajemen apabila perlu
Risk Managed Pendekatan manajemen risiko perusahaan secara luas, dikembangkan dan dikomunikasikan Audit atas proses manajemen risiko dan menggunakan assessment risiko dari manajemen sesuai keperluan
Risk Enabled Manajemen risiko dan pengendalian intern secara penuh melekat dalam operasi Audit terhadap proses manajemen risiko dan menggunakan assessment risiko dari manajemen sesuai keperluan.
Tiap-tiap organisasi harus menentukan bagaimana mereka mengharapkan untuk mngimplementasikan manajemen risiko. Ini akan membantu menentukan hasrat risiko dan tingkat kematangan risiko. Sebagai contoh tidak semua organisasi akan berharap untuk secara komplet enabled risiko karena mereka mungkin menimbang biaya-biaya sesuai pandangan mereka atas keuntungan potensial. Merupakan tugas direksi dan team manajemen senior untuk menentukan sejauh mana continuum yang akan mereka lalui.
Sebagai tambahan kematangan manajemen risiko dalam organisasi, tingkatan luas dimana internal audit perlu untuk mengambil assessment risiko sendiri juga tergantung pada tingkat dan kecepatan perubahan strategis dan perubahan organisasional.
Pada waktu memahami audit atas suatu proyek, proses manajemen risiko yang mencakup proyek pada umumnya dan juga hal-hal yang spesifik pada proyek individual perlu untuk dicakup.

Kesimpulan
AIBR tidak menghalangi penggunaan audit berbasis system atau berbasis proses sebagai suatu keharusan. Bagaimanapun AIBR ini merupakan suatu pendekatan yang berfokus pada masalah-masalah yang terjadi pada organisasi dan dalam memberikan jaminan pada kerangka manajemen risiko yang diadopsi oleh perusahaan. AIBR akan memungkinkan audit internal untuk berhubungan secara langsung dengan kerangka manajemen risiko sehingga memberikan sinergi.

Corporate Governance in Indonesia

The State of Corporate Governance in Indonesia
Ownership structure
An issue in corporate governance is ownership structure or control of companies. A study by La Porta et al on publicly listed companies has shown that, among others, family control is more common in countries with poor shareholder protection while the widely held company is more common in countries with good shareholder protection
In Indonesian publicly listed companies, it is not uncommon to find control by families or by limited number of shareholders. One study showed that 67.3% of publicly listed companies was family held while only 6.6% was widely held. Another study by the Asian Development Bank found out that in Indonesia, on average the top five largest shareholders control from 57 to over 65% of the company shares. This concentration in ownership and control creates risks in corporate governance.
Through majority ownership in state-owned enterprises, the government is also a major
player in the Indonesian economy. While some of the bigger and better managed stateowned enterprises have successfully gone public4, many others are still struggling with poor performance characterized by low profitability, unfocused operation, red tape intricacies, lack of customer and market orientation, low productivity and low asset utilization.
Roles of the Board of Directors and Board of Commissioners Another issue in corporate governance relates to the structure and effectiveness of the boards of directors. In contrast with companies under the common law system in which there is only one board (that is the Board of Directors) , companies incorporated under the Indonesian Company Law has two boards (thus called the two-board system):
• the Board of Commissioners (Komisaris) that performs the supervisory and advisory
roles, and
• the Board of Directors (including management) that performs the executive role.
Thus, someone who is called a “director” in an Indonesian setting is actually part of the executive team, whereas in other jurisdictions they might be part of the supervisory/advisory team or part of the executive team. Under the Indonesian Company Law, the duties of the Board of Directors is:
• to manage the company in the interest of the company, consistent with the objectives of the company, and
• to represent the Company both in and outside the courts of law.
While the duties of the Board of Commissioners is
• to supervise the performance of the Board of Directors and policies made by the
board, and
• to provide advice to the Board of Directors
There have been critics about the effectiveness of the Board of Directors as well as of the Board of Commissioners. In practice it is often found that the duties of the two Boards are not clear and blurred. Moreover, in many Indonesian companies typically controlled by families or few individuals, there is often little separation between ownership and management. This may result in management acting in the best interest of a few major shareholders rather than in the best interest of the company.
On the other hand, especially in bankruptcy cases, there may be too little protection for members of the Board of Directors. Under the Indonesian Company Law, board members can be held jointly and severally liable for losses caused by the board’s fault or negligence, and the burden of proof to dismiss allegation of fault or negligence lies on the board members. Considering the risks inherent in any decision making process, this may prove to be too onerous for the board members. There should be a rule, such as the business judgment rule in Australia, that releases the members of the Board from such liability as long as they have satisfied criteria such as: making the decision in good faith, having no material personal interest in the subject of the decision, well informed about subject of the decision, and having a rational belief that the decision was made in the best
interest of the corporation.
The Boards of Commissioners have also often been regarded as ineffective. This might
be attributed to the fact that many board members lack the required competence and fail to maintain independence (thus, in many cases, also fail to protect the interests of stakeholders other than those of the major shareholders). In a lot of instances the members of the boards of commissioners are appointed due to their close relationship (including family ties) with the major shareholders, due to their ownership of a large number of shares or due to their previous high position in the bureaucracy. The issue of independence also arises when the remuneration of Board of Commissioners is determined by the Board of Directors.
It is also worthy to note that within the companies it is not common to find an audit
committee, a remuneration committee, an appointment committee nor similar organizati-onal units that support good corporate governance.
Audit Committee
At present enterprises in Indonesia are not required to set up an audit committee. The banking industry, did for a certain period (1995-1999) have a regulation that stated that every bank should have an audit committee. Unfortunately the regulation, which was issued by Bank Indonesia (the Central Bank) as one of the regulators in the banking sector, was revoked. In its place, Bank Indonesia has subsequently issued another regulation that requires banks to have a Compliance Director whose responsibility is to define and take measures to ensure that the banks meet prevailing rules and regulations.
The revoked regulation was in many respects reflect ideal characteristics such as:
• The audit committee is an independent body responsible to the Board of Commissioners.
• It should consist of at least three persons, one of whom is a party independent from the management, with no ownership interest and no conflicting interest.
• The audit committee’s main responsibilities include: approving internal audit charter, serving as liaison between the management and the external as well as the internal auditors, ensuring that external and internal auditors are capable of performing their duties effectively and ensuring the bank’s compliance with existing rules and regulations.
Some people criticize the replacement of audit committee regulation with the Compliance Director requirement. In their view it was a setback in several respects:
• Compliance Director is responsible to the President Director, rather than to the Board of Commissioners as the Audit Committee did. It has been widely understood that
independence could be better maintained when the reporting is done to the Board of
Commissioners.
• The scope of responsibility of the Compliance Director is more limited than that of
the Audit Committee. The Compliance Director mostly deals with compliance issues,
whereas the audit committee not only deals with compliance but also with internal
audit issues, external audit issues, and organizational and performance effectiveness.
In short, the compliance director was not a proper substitute to an audit committee.
Recently, under the Corporate Governance Framework proposed by the National Committee for Corporate Governance, it was recommended that the Board of Commissioners of an enterprise establish an Audit Committee whose duties include:
• Promoting corporate discipline and a controlled environment to prevent fraud and
abuse
• Improving the quality of financial disclosure and reporting
• Reviewing the scope, accuracy and cost effectiveness of the external audit and the
independence and objectivity of the of the external auditors
• Reviewing internal control systems and day to day performance of the company’s
internal auditors..
Fair business practices
The economic crisis that started in 1997 revealed the business environment which was
not conducive. For example, there were abundant practices of asset markup. No wonder
a lot of companies experiencing troubled debt had difficulties selling their assets since their assets’ fair values were much lower than their book values.
Internal acquisitions was another issue. It is not uncommon to find a company acquiring shares of another company at an exorbitant price, way above the fair value of the shares.
What was often (deliberately) not disclosed was, that the acquirer is related to the
acquiree (sometimes indirectly through a grandfather or great-great grandfather type of relationship, or transactions among entities within common control ) thus making it possible for the acquisition to happen at an unfair price.
Transparency and disclosures
Transparency and disclosures were poor. A 1999 survey by Pricewaterhouse Coopers, in
which the respondents were institutional investors in Singapore, showed that among a
dozen countries in the Asia-Australia region, Indonesia ranked very low in the perceived standard of disclosure and transparency (As a matter of fact, according to the survey, Indonesia also ranks very low in other areas such as accountability to shareholders, board processes and auditing and compliance).
In one example, a major bank did not disclose to the public that it was in a very troubled financial situation and that the probability of surviving the dire situation was very remote.
Instead of disclosing the situation, the bank put an advertisement in the newspaper
expressing its optimism that it could survive the threat of liquidation. A short while later the government froze the bank’s operation on the ground that the bank was no longer fit to operate.
Risk management practices
Poor risk management practices were a factor significant in contributing to and
worsening the economic crisis in Indonesia. In the banking industry, for example, loans were channelled with little consideration for credit worthiness, and later proved to be uncollectible. Many loans were secured with assets that turned out to be worth much less than their originally assessed amounts. Many others were not secured at all. From the debtors’ side, loans in foreign currencies were not hedged, so when the exchange rate of rupiah to the dollar plunged, the debtors found their debt in foreign currencies, when translated into rupiahs, skyrocketed to more than 300%.
Creditor protection
Under an outdated law that dated back to 190515, there is little protection for creditors and other stakeholders since in practice it was very difficult to declare a company bankrupt.
This situation was later improved when the old Bankruptcy Law was replaced with a
12 determined by a range of factors: disclosure of information in a timely manner, avoidance of selective disclosure during meeting with major investors, broad market disclosure to transnational investors, disclosure levels are above home country requirements, etc. government regulation in 1998 that makes it more reasonable for the court of law to declare a company bankrupt .
Efforts to develop Corporate Governance
Initiatives to develop Corporate Governance practices in Indonesia includes:
• Developing a national strategy for corporate governance reform, including setting up the National Committee for Corporate Governance
• Conducting educational events on corporate governance for the public
• Conducting pilot projects to implement corporate governance principles in the
industries
• Carrying out regulatory reform within the capital market
• Establishing the Forum of Corporate Governance in Indonesia that provide inputs for
NCCG’s efforts
• Instituting a fit and proper test for directors and commissioners
• Technical assistance from the international community Developing a national strategy for corporate governance reform The strategy is guided by, among others, the commitment made by the Indonesian government to the International Monetary Funds as the country’s major lender as outlined in a Letter of Intent signed in January 2000. The initiatives includes setting up the NCCG (National Committee for Corporate Governance).
Established by the Decree of the Coordinating Minister of Economics, Finance and
Industry on August 1999, the NCCG’s main responsibility is to recommend a national
framework for the implementation of good corporate governance, that includes:
• Codifying corporate governance principles, that resulted in a draft Code for Good
Corporate Governance
• Initiating regulatory reform to support the implementation of the code
• Developing institutional framework to implement the code.
The draft on Code for Corporate Governance was submitted to the government in
October 1999 is currently under review. The draft elaborates the following items18:
• Responsibility of shareholders and the General Meeting Of Shareholders
• Function, structure, responsibility, activities, appointment and remuneration of
Commissioners and Directors
• Internal and external audits, information access and confidentiality aspects
• Function, qualification, responsibility and role of Compliance Officers
• Stakeholders’ rights and participation in monitoring corporate management
• Disclosure of information about corporate actions and on the implementation of good
corporate governance
• Information confidentiality and prevention of improper use of information In general, the principles outlined in NCCG’s Code for Corporate Governance are consistent with OECD’s Corporate Governance Principles.
It has also been suggested that to support implementation of the proposed Code, a reform in the regulatory environment is required. In that respect initiatives proposed by the NCCG includes:
• Amending Company Law to accommodate corporate governance principles
• Amending Company Registration Law to ensure transparency of corporate
information.
• Improving accounting standards, including regulations on the formation of Audit
Committees and Compliance Officers
• Improving regulations on disclosure
• Improving Capital Market Rules, including support of a new Financial Supervisory
Agency, which is part of the new Central Bank Law
• Improving Articles of Association
• Improving banking sector regulations
• Forming an Institute of Directors to train and certify Directors
To develop institutional framework for implementing the code there has been efforts:
• The Code of Good Corporate Governance has been submitted to the government as a
private sector initiative to be used as a reference to regulate various corporate sectors, supporting professions and the training of managers
• The Code will be implemented very much like an industry standard (e.g. ISO 9000).
In addition, regulators will adopt parts of the code for sectoral regulation.
• Independent rating institutions will rate individual company’s compliance as part of public control mechanism.
Conducting educational events on corporate governance for the public
The concept of corporate governance is fairly new in Indonesia. To introduce the concept to the public there has been several educational events such as :
• A conference titled “The Importance of Corporate Governance”, jointly conducted by
the World Bank, the Jakarta Initiative, the Capital Market Society of Indonesia and
the Jakarta Stock Exchange in April 1999
• A panel discussion on Corporate Governance jointly conducted by Ernst and Young,
IAI-KAM (the Indonesian Institute of Accountant’s Management Accountants Compartment) and IFEA (the Indonesian Financial Executives Association)
• Recognizing the relevance of corporate governance in strengthening business
infrastructure in Indonesia, IAI has planned to adopt corporate governance as the
underlying theme for its national convention in September 2000, with expected
attendance of more than 1200 accountants Conducting pilot projects to implement corporate governance principles in the industries There are major publicly listed companies that have implemented corporate governance principles in Indonesia, such as:
• PT Astra, one of the biggest conglomerates in Indonesia
• PT Indosat, a major telecommunication company
• PT Timah, one of the largest tin producers in the world
PT Timah even went one step further, that was to have its corporate governance practices assessed by an international accounting firm. The key governance issues assessed were:
definition of roles and powers, code of conduct, board and management appointments,
board skills and resources, board independence, business/community consultation,
strategy-setting, risk management and procurement control.
Initiatives within the Capital Market To improve corporate governance regime within the capital market, Bapepam (The Capital Market Supervisory Agency) as the regulatory agency has issued various rules and regulations, including.
• A regulation requiring public companies to have Independent Directors and
Independent Commissioners
• Regulations that relate with method of voting shares.
• Comprehensive rules on responsibilities for Board of Directors and Independent
Auditors with regard to financial reporting and penalties for non-compliance
• Regulations on disclosure of related-party transactions
Conflict of Interests
on Certain Transactions, Material Transactions and Change in Major Line of Businesses, Merger and Consolidations, Planning and Conducting the General Meeting of Shareholders, Basic Principles in Articles of Association, Report on the Use of Funds Obtained from a Public Offering, Repurchase of Shares Overall, Bapepam has issued 136 rules to complement the Capital Market Law, Government Regulations and 4 Ministerial Decrees that dealt with the capital market. A Bapepam study in 1999 that compared OECD’s corporate governance principles with the regulatory framework in Indonesia resulted in the conclusion that many major areas in the regulatory framework has covered corporate governance principles To improve public reporting infrastructure Bapepam is developing an internet-based reporting system that will enable the public to access Bapepam rules and regulations and the financial statements of publicly listed companies online.
Instituting a fit and proper test
Learning from the lessons in the banking industry in which banks collapsed due to poor management and dominance of owners, the government has established a mechanism to ensure that the team that governs and manages certain institutions, such as banks and state-owned enterprises, consists of competent people with good character. Under the mechanism, a person nominated as a director, a commissioner (and owner, in case of a bank) has to undergo a series of investigation on his or her character, technical and leadership capabilities to prove that s/he is fit and proper to undertake his or her responsibilities as a director or commissioner (or owner, in case of a bank). In one instance in the banking industry, of the 700 directors, commissioners and owners of “A” class banks taking the test, 38 (or around 5%) failed. Directors and commissioners that failed the test were asked to resign while bank owners failing the test must reduce or sell their shares to parties unrelated to them.
Technical assistance from the international community
An example of technical assistance from the international community is the Acorn project (in which Bapepam has been appointed as the Indonesian counterpart), a program. Herwidayatmo (Chairman of Bapepam), “Corporate Governance: Rules and Regulations in the Indonesian Capital Markets” (2000) a paper presented on Panel Discussion on Corporate Governance, Jakarta, March 2000.
organized by the Australian Securities and Investment Commission to develop good
governance within the Australasia region. There are projects in the planning as well,
including by the World Bank, by the Asian Development Bank and by the Indonesian
Netherlands Association.
Accounting Standard Setting and Implementation of the Standards History of accounting standards in Indonesia The history of accounting standards in Indonesia can be divided into three phases, from 1973 to 1984, from 1984 to 1994 and from 1994 to date. In 1973, a tentative committee was formed to gather and codify generally accepted accounting principles that would provide a reporting infrastructure to support the stock market, which was being activated by the government as part of the strategy to increase the flow of funds into Indonesia.
The committee relied heavily on the work of Paul Grady of the American Institute of
Certified Public Accountants in the U.S27. A year later, in 1974, the Indonesian Institute of Accountants established a committee called the Accounting Principles Committee to set accounting standards. The standards, which was then called the Indonesian Accounting Principles, did not have any major changes for the next ten years, that was until 1984. In a way, it was understandable since the number of companies listed in the stock markets was less than 25.
In 1984 the Accounting Standards Committee in Indonesia conducted a major revision of
the standards codified in the Indonesian Accounting Principles. Within the next few
years, the Committee promulgated additional statements of accounting standards and
released interpretation of the statements.
Almost a decade later, from 1992 to 1994, for the second time the Accounting Standards Committee conducted a major revision on the standards that resulted in 35 PSAKs (Statements of Financial Accounting standards) which were mostly harmonized with the 27 Grady, Paul, “Inventory of Generally Accepted Accounting Principles for Business Enterprises,” International Accounting Standards issued by the International Accounting Standards Committee.
In line with the rapid growth in the number of companies listed in the stock markets,
which increased to more than 200 by the early 1990’s, the need for a set of comprehensive and high quality standards had also increased. It became evident that the investors, creditors and other constituents of the standards needed more transparent information. The Accounting Standards Committee responded to these needs by developing additional standards and revising some older ones, supported with funding from the World Bank loan. The due process procedures were improved, requiring the standards to be exposed to the constituents for comments and public hearing sessions to be conducted before they were approved.
By the time the economic crisis hit Indonesia in August 1997, the accounting profession in Indonesia had had 38 PSAKs (Statements of Financial Accounting Standards) in effect. At that time around 17 other new standards were still in the process of being developed, some of them were receiving comments by the constituents whilst awaiting approval from the committee; some others were still in the early deliberation of the due process procedures. By the end of 1998, the standards in effect increased to 55 statements.
The standards themselves regulated almost all transactions and events that affected
companies in Indonesia. Some of the standards even regulated transactions or events
that have not been addressed by the International Accounting Standard Committee. Examples of such standards are: standard for real estate28, standard for land, standard for mutual funds30, standard for joint operating activities other than joint ventures31, and standard for cooperatives.
Harmonization with international accounting standards In 1994, IAI (the Indonesian Institute of Accountants) declared its commitment to harmonize its accounting standards with the international accounting standards, in particular those issued by the IASC (International Accounting Standards Committee). As a first step, and to make sure that the standards promulgated by IAI are consistent with those romulgated by the IASC, IAI adopted IASC’s “Framework for the Preparation and Presentation of Financial Statements”.
The accounting standards were mostly adopted from the International Accounting Standards with necessary adjustments to accommodate the unique legal, social and
political environment existing in Indonesia. For topics on which the IASC has not issued a statement on, IAI refers to, among others, standards from the United States, such as the Statements of Financial Accounting Standards, Accounting Principles Board Statements, and Accounting Research Bulletins. Some other standards are developed by IAI in cooperation with industry associations and regulators in Indonesia.
Implementation of the standards
While there are few studies, if any, concerning the implementation of the standards in Indonesia, there is an indication that the real challenge is not in producing the standards, but in making them known to the public and implementing them in business practices.
The main efforts to ensure the standards are publicly known are through IAI’s Continuing Professional Education Program, in which a significant part is allocated to deal with new accounting standards, and through articles published in IAI’s professional journal, the Media Akuntansi. Accordingly, there is no reason for practicing accountants for lacking knowledge in the newly promulgated standards.
31 Indonesian Institute of Accountants, PSAK (Statement of Financial Accounting Standards) No. 12:
Accounting for Interests in Jointly Controlled Assets and Operations Nonetheless, some practicing accountants, especially in small firms, complained that the
accounting standards are too difficult to implement in the companies they audited.
Among those standards are standard for derivative instruments and hedging activities
and standard for stock-based compensation34. Some others considered that there is
already a standards overload situation in Indonesia, pointing out that some standards rule transactions very few companies encounter. Such standards include standard for tollroads35 and standard for revenues in telecommunication services.
From time to time, accounting standard-setting and the Accounting Standards Committee
in Indonesia face various challenges. For instance, when the crisis hit Indonesia, some companies listed in the stock market that had large amounts of their debts in foreign currencies (thus suffering from heavy losses when translating those debts into the severely depreciated rupiahs) lobbied for less stringent standard for reporting the debts.
They proposed that debts in foreign currencies be accounted for using either the
historical exchange rate that resulted in no exchange rate loss, or using the prevalent exchange rate and capitalizing the loss as an asset, i.e deferred charges, that will be charged off as expense in the future. Considering that either case would hide important information on the performance of the companies, the Accounting Standards Committee declined the proposal and was firm in their view that the companies should account for the debts using the current exchange rate prevailing on the balance sheet date. However, an Interpretation issued by the Committee did allow foreign exchange losses on debts to be included in the carrying amount of a related asset when they meet several conditions, and as long as the adjusted carrying amount does not exceed the lower between the recoverable amount and the replacement cost of the asset in question. On the other hand, Bapepam (the Capital Market Supervisory Agency) provided an option for the companies to fully capitalize the foreign exchange loss as a valuation account of the related debt.
The Accounting Standard Committee was of the opinion that instead of allowing public
companies to report the foreign currency transactions as mandated by Bapepam, it would be better if Bapepam revised some of the rules and regulations especially related to the delisting criteria for companies affected by the economic crisis.
Improvements in due process procedures In 1998 the accounting profession strengthened the standard setting process by changing the structure of the Accounting Standard Committee. The committee was transformed into the Accounting Standard Board with more authority and was for the first time supported by a number of full time staff. The due process procedures were improved by requiring more steps in the deliberations and more stringent criteria in accepting the issues to be addressed and in putting them into the agenda of the Board. The period to comment on the exposure drafts of the accounting standards was extended to allow sufficient time for the public to understand the concept and to submit their inputs. The new standards-setting process also resulted in the establishment of a new council, the
Financial Accounting Standards Advisory Council, whose duty is to advise the Accounting Standards Board on issues to be developed as accounting standards (and
existing standards that should be revised) and to raise funds for standard-setting. The advisory council represents wider constituencies that includes regulators, public
accounting firms, business entities, and state-owned enterprises.
Public Sector Accounting Standards
At present, Indonesia has not established a separate set of accounting standards for
public sector. Reporting standards used in public sector are mostly based on a very old, outdated Treasury Law that dated back to the 19th century40 and PSAK (Statements of Financial Accounting Standards) promulgated by IAI, some of which may not be suitable for public sector reporting. To improve transparency and public accountability the government is proposing a set of legislation on State Treasury, State Financial Management and Audit of State Financial Management. In addition, the government is also planning to promulgate a separate set of accounting standards for public sector. The responsibility for standard-setting will likely be assigned to the National Accounting Office, a unit within the Ministry of Finance.
IAI as the professional body is planning to set up a new unit within its Public Sector Accounting Compartment to provide inputs to the upcoming public sector accounting standards. IAI is also anticipating the possibility that, in the future, the government will delegate the authority to promulgate public sector accounting standards to IAI as the professional body.
Current efforts by the Board
While there are certainly minor discrepancies and inconsistencies among the Indonesian accounting standards, they might still be considered complete and of high quality. The Accounting Standards Board is continuing its efforts to align some standards that are considered inconsistent, fill the gap for transactions or events not addressed by current standards and revise standards which are considered not up to date. At present the board is revising accounting standards that in several reports, including one by UNCTAD, are mentioned as not going far enough to support disclosure and transparency, such as the standards on segment reporting, and ranking. In keeping up with the recent development in the international accounting standards, the Board is also updating or developing new accounting standards, such as on provision and contingencies, discontinuing operations and intangibles. Working together with other units within the Indonesian Institute of Accountants, the Board keeps its commitment to help educate financial communities through involvement in continuing professional education and other activities.
Auditing standards and the auditing profession
Auditing standards in Indonesia is part of a set of professional standards for public
accountants43 that consists of auditing standards, attestation standards, accounting and review standards, consulting services standards, quality control standards and code of professional conduct.
Harmonization of auditing standards Since 1994, IAI (the Indonesian Institute of Accountants) has committed to harmonize its professional standards with international-level standards. Currently, in promulgating auditing standards IAI mostly adopts the Statements on Auditing Standards issued by the AICPA (American Institute of Certified Public Accountants). The decision to adopt the SASs is made on consideration of the quality of the standards and the fact that the AICPA set of standards covers virtually all important areas of professional practice. In some areas in which the AICPA has not issued a pronouncement on, IAI refers to the
International Standards on Auditing promulgated by the International Accounting Practices Committee of the International Federation of Accountants Due-process procedures in standards-setting The auditing standards are promulgated by the Public Accountants Professional Standards Council through a due process procedure. Consisting of practitioners from large as well as small accounting firms, the council is positioned under Public Accountants Compartment, a compartment within the Indonesian Institute of Accountants. The due process procedure starts with research on issues to be developed into professional standards. Then an early draft is written and is discussed within the Council. The draft is subsequently improved and discussed again. The process is repeated until the Council is satisfied with the quality of the draft. Subsequently, the draft is released as an exposure draft, awaiting comments from the practitioners and other constituents. Afterwards, the Council studies inputs for the draft, and accommodates them as necessary. Finally, the draft is approved and released as a statement.
The challenges in auditing standards
In general, the accounting profession in Indonesia is satisfied with its professional
standards. However, like in the accounting standards area, the challenges in auditing
standards lie less on the quality or the quantity of the standards than on educating the profession and implementing the standards. In education, in spite of the mandatory Continuing Professional Education program a public accountant undertakes, there are indications that there are members of the profession that have not fulfilled their professional responsibility to study and master new pronouncements in a timely manner.
On the other hand, IAI as the professional body should take more proactive measures (for example by improving its Continuing Professional Education Program and developing new learning tools) to facilitate practitioners so that they can learn the standards easier, faster, and more effectively.
It is also considered a challenge to promote the standards within the academic
community. It is not unusual to find colleges and universities not updating their
curriculum with the development in Indonesian professional standards. As a matter of
fact, some of the lecturers and students might be more familiar with the United States standards than the Indonesian standards, since the auditing textbooks used are mostly from the US.
Implementation of the standards is also another area often highlighted in the profession. There is an indication that many practitioners find it more difficult, or more challenging, to implement certain standards, in particular auditing standards arising from the need to close the so-called “expectation gap”.
The economic crisis that started in Indonesia in 1997 resulted in many businesses
collapsing and revealing previously undetected frauds in many companies. Consequently, auditors began to feel the heat. Public started blaming the auditors as one the major parties responsible for not being able to prevent the crisis. They expected the auditors to have been more cautious and vigilante; giving the public adequate warning about possible markup of assets, frauds, and going concern issues. From the auditors’ perspective, they often feel it was hard to deal with the pressure from management’s inclination to windowdress their company’s performance. Auditors also feel they have little control in cases of asset markups since their judgement on the values of assets largely depends on the work of other professionals, such as the appraisers.
Disciplinary procedures
It has been said that independence and code of ethical conduct constitute the crown of the auditing profession. Independence is defined within the auditing standards as part of the general standards and is further elaborated in the code of ethical conducts.
There is a mechanism within IAI that exists to ensure that the professional standards are applied as appropriate, independence is maintained and the code of ethical conduct is observed. Within IAI’s Public Accountants Compartment there is a judiciary council called BP2AP (Judiciary Council for Public Accountants) whose duty is to review complaints made by the public regarding the application of professional standards and the code of ethical conduct by the public accountants. When a complaint is filed, the Council undertakes a due-process procedure to investigate whether a public accountant has breached the professional standards or the code of ethical conduct. Like in many other countries, this is a very complicated and lengthy process that could take up to more than one year (even though the suggested timeframe is three months at most). The Council gathers evidence, conducts hearings with the party filing the complaint and the public accountant alleged of violating the standards, determines which rule has been breached and determines appropriate sanctions.
In the past, the Judiciary Council has issued punitive decisions for public accountants for misconduct ranging from insufficient communication with other auditor (s), insufficient working paper to support an audit opinion, failure to maintain independence and objectivity, soliciting and inappropriate advertising, to failure to observe ethical code of conduct.
At the appeal level, to complement the Judiciary Council within the Public Accountants Compartment, there is the Council of Honor. The council, which is set at as a unit of IAI’s National Council, consists of senior officers from the government, and various industries, as well as from the public accountants community. It handles cases that need further deliberations after being processed at the Judiciary Council level. Also within IAI’s National Council, there is a unit called Professional Ethics and Disciplinary Committee that coordinates efforts to ensure compliance to professional standards and code of ethical conduct by members of all compartments within IAI.
Outside IAI, institutions responsible for overseeing the accounting profession includes government agencies: BPKP (the Supervisory Body for Finance and Development) and DJLK (the Ministry of Finance’s Directorate General of Financial Institutions). BPKP is responsible for conducting limited peer review of the accounting firms, while DJLK oversees that the accounting firms fulfill their license and administrative requirements.
Infrastructure to ensure competence of professionals
To ensure that the members of the profession reach a certain level of competence and that competence is maintained, IAI sets up programs such as the USAP (Public Accountants Certification Exam) and the CPE (Continuing Professional Education) Program. For an accountant to be able to open his or her own public practice, s/he is required to pass the Public Accountants Certification Exam. The two-day rigorous program encompasses five subjects and has a stringent pass rate of around 30%. Once a public accountant obtains his or her license to practice, s/he is required to continuously update his or her knowledge through a CPE program that involves a minimum of 30 hours per annum and 120 hours per triennium.
Future priority: Quality Assurance System
In view of IAI becoming a self regulating profession, it is high time to consider moving away from oversight by government agencies towards creating infrastructure within the profession to ensure that the accounting firms fulfill their professional responsibilities. In this regard , the priority is to set up a quality assurance system. While IAI has planned to set up such a system, it’s going to take maybe another year or two before the system is up and running.
Disclosure
Legal foundation of disclosures in Indonesia Regulations that govern disclosures in reporting submitted by an Indonesian enterprise include:
• Law No. 3 of 1982 regarding Company Registration
• Government Regulation No. 64 of 1999 regarding Annual Financial Statements of a
Company
• Bapepam rules (for publicly listed companies)
• Presentation and Disclosures of Financial Statements: A Guideline for Publicly Listed Companies.
The Company Registration Law
The Company Registration Law aims to create a listing of companies in Indonesia and to make information on those companies accessible to the public; thus supporting
transparency within the business community. Under the Law, information that should be
reported to the Ministry of Trade and Industry consists of, among others:
• the name and trademark of the company
• the date of incorporation
• the company’s products and main line(s) of business
• personal details of the members of the Board of Directors and Board of
Commissioners, and
• the amount of capital authorized, issued and paid in.
Unfortunately there are some weaknesses embedded in the Company Registration Law
and its implementation. Among others things, there is a lack of monitoring and measures taken to ensure that the companies report the required information in an appropriate and timely manner. The NCCG (National Committee for Corporate Governance) has identified key issues for reform, including: changing the law to ensure that information is more available to the public, strengthening the law to ensure reliable and timely data collection, overhauling current system for lodging, storing and retrieving information.
The NCCG has also recommend short-term measures to improve the Company Registration Law and its implementation, including: codifying new Company Registration Law, emphasizing the need to avoid duplications in authority and responsibilities, promulgating implementation regulations for new Company Registration Law and conducting educational events on the revised Company Registration Law.
Government Regulation No. 64 of 1999
Government Regulation No. 64 of 1999 regarding Annual Financial Statements of a
Company is widely considered a major step in promoting transparency and accountability in Indonesia. It adds value to various stakeholders in several ways. First, it expands the base of companies that are required to make their reports available to the public. In the past only listed companies are required to submit an audited financial statement. Under the new regulation, companies required to file audited financial statements include those:
• Incorporated under Law No. 1 of 1995 regarding Company Law
• That accumulate funds from the public
• That issue a debt instrument
• That have a total assets or net assets in excess of 25 billion rupiahs
Under the regulation , information to be reported includes a set of audited financial
statements (that consists of a balance sheet, an income statement, a cash flow statement, a statement of changes in equity, and notes to the financial statement that include a list of the company’s liabilities and a list of capital participation) and a company profile.
Second, the Government Regulation No. 64 of 1999 regarding Annual Financial
Statements of a Company also changes the way information is disseminated to the public. It has now become easier for the public to access the information through several mediums, including through the internet and by obtaining hard copies at local Company Registry Offices.
Bapepam rules
Bapepam rules dealing with governance and non-financial disclosures include:
• Preemptive Rights (Bapepam Rule IX.D.1)
• Conflicts of Interest on Certain Transactions (Bapepam Rule IX.E.1)
• Material Transactions and Changes in Major Line(s) of Business (Bapepam Rule
IX.E.2)
• Mergers and Consolidations of Public Companies and Issuers (Bapepam Rule IX.G.1)
• Planning and Conducting the General Meeting of Shareholders (Bapepam Rule
IX.I.1)
• The Main Articles of Association of Companies Offering Their Equities to the Public
and of Publicly Listed Companies (Bapepam Rule IX.J.1)
• Disclosure of Information the Must Immediately be Made Public (Bapepam Rule
X.K.1)
• Report on the Use of Funds Received from Public Offering (Bapepam Rule X.K.4)
Presentation and Disclosures of Financial Statements: A Guideline for Publicly Listed
Companies Another effort to improve quality of disclosure is being conducted by the Jakarta Stock Exchange, in collaboration with IAI (the Indonesian Institute of Accountants ) and AEI (the Association of Issuers). With support by Bapepam, the three institutions are developing presentation and disclosures guidelines for public companies in 22 industries.
The guidelines are based on, among others, Bapepam rules, industry regulations, and
generally accepted accounting principles.
Some disclosure items related to corporate governance Capital Structures, Major Ownership of the Companies and Voting Rights Under the Company Registration Law, an enterprise should disclose the amount of capital authorized, issued and paid in, while Bapepam rule IX.J.1 stipulates that for a publicly listed company the shares issued should be paid in full.
Publicly listed companies are also required to disclose significant ownership in the
company. Bapepam Rule No. VIII.G.7, for example, determines that the names of shareholders that own 5% or more of the company’s shares and the names of directors
and commissioners that own shares in that company should be disclosed. Thus it should be relatively easy to find out about the capital structure and major ownership in a publicly listed company.
Voting rights are regulated by each company as set out in their Articles of Association Information on the Boards
The Company Registration Law requires information on the full names of the members
of the board of directors and the board of commissioners (including their aliases, and previous names, if any), identity card number, current address, date and place of birth and nationality. PSAK No 1 also requires disclosure of the names of the board of commissioners and the board of directors.
For publicly listed companies, the Jakarta Stock Exchange has issued recommendation to disclose the following items:
• The names of the board members
• The remuneration package for board members and list of elements that make up the
total remuneration package.
In the future, items that could be considered to be disclosed may include:
• Qualifications and experience of the members of the boards
• Which stakeholders a member of the board is representing, if any
• Whether a member of the board also serves as a member of the board in other
companies Related party transactions
Under PSAK No. 754, a company should report transactions with its related parties.
According to the standard, “parties are considered to be related if one party has ability to control the other party or exercise significant influence over the other party in making financial and operating decisions”. Examples of related parties are: the holding companies, subsidiaries, fellow subsidiaries, and key management personnel. In a related party transaction, information that should be disclosed includes: the nature of the relationship between the company and the related party, the types of transactions, and other relevant items such as volume of transactions, outstanding items, and pricing policies. The disclosure about related party transactions is also supported by Bapepam rules, and Stock Exchange rules.
While the regulation infrastructure exists to ensure disclosure of related party and related party transactions, it is unfortunate that in many companies the rules have not been properly observed. Monitoring of related party transactions is often difficult since a lot of companies have complex ownership structures that involve cross ownership of shares with other companies within their own groups. Moreover, many of those companies are reluctant to disclose their relations with each other.
In several examples, again in the banking industry, certain banks have been known to
channel their loans to companies within their own groups. The amount channelled to
affiliated parties can reach up to 90% of the bank’s outstanding loan and this is not
transparently disclosed to the public.
Risks
There is very limited requirement on disclosure of risk in Indonesia. While Bapepam
rule provides a recommendation to disclose risk (among others that a company may
disclose risks arising from competition, supply of raw materials, international regulatory environment, and government policies) 56 they are not considered mandatory. It is very seldom to find disclosure of risks in financial statements of Indonesian companies.
Mergers and acquisitions:
Under a Bapepam rule, when a merger or an acquisition is considered as an event that
may affect the price of securities or decision of an investor, information about the merger or the acquisition should be reported within two working days after the event occurs. Under the Company Law, a plan for merger should be disclosed through a formal
document that elaborates, among others:
• The names of companies involved in the merger
• Reasons to merge and explanations by the boards of directors of companies involved
in the merger
• Method of converting shares of companies involved in the merger into shares of the
new company resulting from the merger
• Proposal to amend the existing Articles of Association or draft of Articles of
Incorporation
• Balance sheet and income statement for the last three years of each company involved
in the merger
• Other information relevant to the shareholders.
The law also requires that, before it is put into effect, the plan for merger be approved by the General Meeting of the Shareholders of the companies involved in the merger.
In similar fashion, in an acquisition, there should be a plan for acquisition detailing the name(s) of the acquiring party and the name(s) of the acquired company (or companies), and the reasons and explanations for the acquisition.
Environment reporting
Currently there is no specific requirement on environment reporting. The closest thing can be found in the PSAKs. PSAK No. 8 Contingencies and Events After the Balance Sheet Date requires accruing or disclosing future events that has a probability of taking place and resulting in a loss for the company61. Such a situation can be found, for example, when the company is being sued for polluting the environment.
Conclusion
The economic crisis that hit Indonesia since August of 1997 has taught hard lessons.
Many believe that poor governance is a factor significant in contributing to the rise of the crisis. Efforts are being done to introduce corporate governance in Indonesia; at this early stage, education and socialization of the corporate governance concept become critical. Indonesia still has a long way to go; while it has already some regulation infrastructure in place, the bigger challenge is to ensure they are effectively implemented.
Efforts should be directed not only at developing rules and regulation supporting
corporate governance, but also to promote corporate governance as practices guided by
moral responsibility that will eventually paid off by the market

PENGENALAN MANAJEMEN BERBASIS RESIKO BAGI DIREKSI DAN KOMISARIS

IMAG0043

Pengenalan manajemen resiko (yang disampaikan oleh Bapak Soedarjono, Komisaris Independen PT. Bank Danamon Indonesia pada Forum Diskusi ISICOM) bahwa pada dasarnya resiko tidak dapat dihindari, dan tidak mengambil resiko pun sebenarnya beresiko. Untuk itulah manajemen resiko disebut juga metode untuk menyeimbangkan antara resiko dan return. Namun yang perlu dirubah saat ini menurutnya adalah cara memandang resiko.
Cara pandang lama seperti pemegang saham tidak peduli tentang resiko, manajemen perusahaan berpikiran bahwa mengambil resiko itu benar, karena meningkatkan diversifikasi, manajemen resiko merupakan upaya mencegah perusahaan dari masalah bencana, harus dilakukan secara sentralistik oleh kantor pusat dan pendekatan parsial dan terbagi-bagi dimana tiap resiko ditangani oleh spesialis resiko secara fundamental harus segera dirubah.
Tahapan manajemen resiko dimulai dari :
– kesadaran akan resiko,
– pengukuran resiko dan
– pengawasan.
Kesadaran akan adanya resiko dapat diperoleh melalui pelatihan, pendidikan, budaya dan komunikasi. Dan ini akan sangat dipengaruhi oleh personal judgment yang bersangkutan.
Pengukuran resiko bisa dilakukan melalui analisa resiko maupun model resiko.
Untuk pengawasan dapat diketahui dari titik-titik pengawasan resiko yang di tiap-tiap perusahaan berbeda-beda.
Upaya memperkecil resiko ditempuh dengan jalan menjual aset, derivative atau asuransi. Pengertian resiko yang berarti pengenalan mengenai masa depan yang tidak pasti, ketidakmampuan untuk meramal apa yang akan terjadi, dan juga menunjukkan bahwa tiap kegiatan dapat menghasilkan lebih dari satu kemungkinan. Ciri dari resiko yaitu mengindikasikan tingkatan ketidakpastian yang cukup signifikan untuk diperhatikan. Pada dasarnya resiko dapat diukur, namun bagaimanapun juga gunakan penilaian (judgment) yang terbaik.
Masalah yang sering timbul dalam manajemen resiko adalah bahwa tidak tersedia cukup informasi mengenai suatu situasi, dan situasi tidak akan pernah terulang kembali persis sama seperti yang sebelumnya. Untuk itulah diperlukan analisa resiko, yang merupakan metode kualitatif dan/atau kualitatif untuk mengukur dampak resiko pada situasi tertentu. Namun demikian analisa resiko hanyalah sekedar alat, dan sebaiknya tidak digunakan sebagai pengganti penilaian pribadi (personal judgment).
Dalam dunia usaha dikenal Enterprise Risk Management (ERM) yang bertujuan untuk menyediakan kerangka kerja terpadu untuk mengukur profil resiko perusahaan. Langkah awal adalah menentukan tujuan perusahaan (langkah identifikasi), kemudian menilai
resiko (langkah pengukuran) dan akhirnya adalah menentukan langkah pengawasan yang diperlukan (langkah prioritas).
Dengan resiko yang telah terukur akan tergambar bentuk organisasi yang sesuai (yang akan mempengaruhi perencanaan strategis sehingga diperoleh sistem kontrol manajemen) dan rancangan permodalan/keuangan perusahaan. Dari pelaksanaan manajemen resiko akan dengan mudah disusun rancangan permodalan perusahaan. Karena sudah dihitung kerugian yang diramalkan (predictable) dan kerugian yang tidak diramalkan (unpredictable) yang berarti jumlah keduanya merupakan modal yang diperlukan oleh perusahaan.
Pendalaman manajemen berbasis resiko dengan kupasan mendalam mengenai aspek manusia (disampaikan oleh Roy Sembel dalam Forum Diskusi ISICOM). Menurutnya, dalam manajemen berbasis resiko sebaiknya informasi yang diterima mengenai situasi tertentu haruslah lengkap, sempurna dan simetris. Hal yang sering terjadi adalah informasi yang diterima tidak sempurna (imperfect), tidak lengkap (incomplete), dan asimetris. Akibatnya sangat fatal, analisa resiko tidak akurat sehingga menimbulkan resiko yang cukup signifikan. Contoh yang lazim digunakan dalam manajemen resiko adalah Hukum Murphy (Murphy’s Law) yang berbunyi “Anything that can go wrong, will go wrong” (Sesuatu yang berpotensi kacau akan menjadi kacau).
Mencari keseimbangan antara resiko dan return adalah inti dari manajemen resiko. Dalam keadaan keseimbangan (equilibrium) selalu berlaku high risk high return, dan sebaliknya. Untuk menemukan keseimbangan antara resiko dan return perlu dikaji lebih mendalam aspek psikologis mengenai penggunaan otak kiri (rasionalitas, empiris) dan otak kanan (imajinasi, inovasi). Sebaiknya dalam manajemen resiko yang dominan sebaiknya adalah otak kiri.
Pada umumnya penyebab kegagalan bisnis hanya terdiri dari 3 hal, yaitu
– Tidak diterapkannya good governance,
– Strategi yang salah dan
– Tidak diterapkannya manajemen resiko.
Contohnya adalah kasus Barings, bangkrutnya kabupaten Orange County di Amerika, Long Term Capital Management (LTCM) dan Enron.
Hal yang penting untuk diingat adalah bahwa manusia pada umumnya mengandalkan persepsi. Persepsi selalu mendominasi proses pengambilan keputusan. Padahal di dalam manajemen resiko banyak hal tidak seperti yang terlihat, sehingga jika tetap mengandalkan persepsi bukan kesuksesan tapi kegagalan yang kita peroleh. Metode yang terbaik adalah menggunakan kuantifikasi, karena metode ini jauh lebih terukur dan dapat dipertanggungjawabkan.
Dari pertanyaan peserta forum terlihat bahwa manajemen resiko adalah dunia keseharian komisaris, terutama komisaris independen, mengingat komisaris independen otomatis merupakan ketua komite audit. Terbukti dari banyaknya pertanyaan dan pernyataan/usulan yang sifatnya teknis operasional. Seperti pernyataan perlunya konsultan untuk menilai resiko dan penerapan manajemen berbasis resiko di BUMN untuk meningkatkan efisiensi dan mereduksi penyimpangan di BUMN. Disinyalir keengganan BUMN menerapkan manajemen berbasis resiko karena menganggap pemerintah akan turun tangan membantu apabila terjadi sesuatu di BUMN.
Ditanggapi bahwa langkah awal penerapan manajemen berbasis resiko adalah membuat UU BUMN. Tentukan visi/misi, ukuran dan akhirnya bentuk organisasi baru kemudian laksanakan risk assessment, risk analysis dan terakhir yaitu pengawasan. Bentuk organisasi misalnya Perum dan Perjan berorientasi sosial, sedangkan Persero harus berorientasi bisnis.
Permasalahan yang sangat krusial di dalam manajemen berbasis resiko adalah adanya budaya di Indonesia mengenai sistem informasi yang tidak teratur. Mayoritas data yang ada pasti tidak lengkap, tidak sempurna/akurat atau asimetris.
Ini berkaitan erat dengan perilaku sebagian besar masyarakat yang tidak menghargai informasi. Informasi tidak diperbarui secara berkala, tidak dilengkapi, bahkan yang lebih parah tidak sesuai dengan situasi yang ada. Hal ini merupakan awal dari kegagalan mengelola resiko, sehingga akibatnya adalah kerugian yang luar biasa besarnya. Juga ada aspirasi dari peserta yang juga anggota dari ISICOM untuk memperjuangkan landasan hukum yang lebih kuat (misalnya Keputusan Pemerintah) bagi kedudukan komisaris independen. Aspirasi ini didorong oleh kenyataan yang ada bahwa
aturan mengenai komisaris hanya ada pada Surat Keputusan Direksi BEJ. Kedudukan ini menurut Soedarjono dapat dimasukkan ke dalam UU PT yang akan segera diperbarui. Diharapkan dengan adanya UU PT baru ini akan semakin jelaslah posisi, wewenang, dan tanggung jawab komisaris independen.

Mewujudkan Etika Usaha (Bisnis) Perusahaan dan Pengusaha Melalui Tata Kelola Perusahaan Yang Baik (Good Governance)

Heriyana1

Bukan rahasia jika perusahaan multinasional di Indonesia terlihat lebih besar, gagah, dan seolah tidak terjangkau. Itulah kesan yang sering muncul, menyusul lemahnya posisi tawar masyarakat dan pemerintah ketika berhadapan dengan perusahaan multinasional tersebut.
Oleh karena itu pula, penerapan good governance (tata kelola perusahaan yang baik) dalam etika bisnis selalu menghadapi tantangan. Hal itu juga diungkapkan Ketua Dewan Penasihat IMA Chapter Jabar yang sekaligus Sekda Jabar, Lex Laksamana.
Menurut dia, good governance penting diterapkan, karena dengan tata kelola pemerintahan yang baik maka praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme dalam bisnis dapat diminimalkan.
Namun, penerapan good governance itu memiliki banyak tantangan. “Saat ini, masih ada saja keengganan pemerintah untuk membuka ruang partisipasi publik dan rendahnya daya beli masyarakat yang membuat penerapan good governance ini sulit dijalankan. Terlebih lagi, kekurangtahuan aktor dalam penerapan etikanya,”ujarnya.
Direktur Pengawasan Internal Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Chesna Fizetty Anwar menambahkan, apabila penegakan regulasi dalam bisnis dapat berjalan dengan baik dan konsisten, aktivitas bisnis yang dijalankan pelaku usaha tentunya dapat berjalan baik serta etika usaha akan tumbuh dan berkembang. “Inilah yang diterapkan dalam paradigma pelaku usaha sekarang,” katanya seraya mengakui banyaknya skandal bisnis yang terjadi karena kurangnya penerapan good governance yang baik. Karena, good coorporate governance ini menjadi salah satu sustainable competitive advantage,” katanya.
Sebaliknya, banyak perusahaan-perusahaan besar yang bangkrut atau sekadar ‘hidup segan mati pun tak mau karena penerapan good corporate governance dan etika bisnisnya yang tidak konsisten. Ini menunjukkan lemahnya komitmen dan kepemimpinan dan tidak dipakainya instrumen di dalam penerapan etika bisnis.
Sementara itu, Dewan Penasihat IMA Chapter Jabar, yang juga Sekda Kota Bandung, Edi Siswadi menuturkan, karakteristik good governance secara legitimasi dapat dilihat dari sisitem pemerintahannya, bagaimana jalannya pemerintahan. Lalu secara akuntabilitas dilihat dari eksistensi mekanisme keyakinan politik pemerintah terhadap aksi perbuatannya dalam menggunakan sumber publik dan performa perilakunya. Dengan kompetensi, pemerintah dalam membuat kebijakan harus berpatokan kepada pelayanan publik yang efisien dan kapabilitas manajemen publik yang tinggi.
“Selama ini problematika penerapan good governance di Kota Bandung sendiri adalah kurangnya pelayanan publik, kapabilitas kebijakan yang rendah, manajemen keuangan yang lemah, peraturan dan prosedur pelayanan yang sangat birokratis serta inefisiensi alokasi sumber-sumber publik. Ini yang menghambat pelaksanaan good governance dan akibatnya bisa fatal, karena membuat pengentasan kemiskinan justru tidak berjalan, karena program dan projek yang seharusnya mengentaskan kemiskinan justru menjadi sarang KKN,” ungkapnya.
Penyebab terjadinya tata kelola pemerintahan yang buruk itu dikarenakan sekarang sistem pemerintahan yang berjalan menganut sentralisasi yang buruk. Perlu adanya pergeseran sistem pemerintahan ke desentralisasi partisipatif yang memunculkan kebijakan desentralisasi dan otonomi daerah sehingga mampu menimbulkan pemerintahan yang baik, demokratis dan partisipasif, hingga nantinya ada pemerataan.
Akibat birokrasi pemerintahan yang terlalu terpatok pada nilai patrondient administrasi di negara berkembang seperti Indonesia sangat lambat dan semakin birokratik. Ini membuat semangat pegawai dan kinerja menjadi rendah.
Berdasarkan studi tata kelola pemerintahan yang dilakukan Gupta, Davoodi dan Alonso Terne, good governance yang buruk dan naiknya angka KKN sebesar satu standar deviasi akan menyebabkan turunnya peringkat pendapatan dari 20% penduduk termiskin sebesar 7,8% per tahun. Dan di negara yang tingkat KKN-nya tinggi biasanya tingkat kesehatannya dan pendidikannya sangat rendah.
“Jika partisipasinya sudah melembaga, pemerintah lokal yang menganut asas tata kelola pemerintahan yang baik dapat menghasilkan pelayanan yang baik,” tuturnya.
Jika melihat kondisi empiris tata kelola pemerintahan yang dijalankan sekarang, Edi mengatakan, otonomi daerah telah meningkatkan ketidakpastian usaha dan membengkaknya biaya usaha di tingkat lokal, karena di daerah yang memiliki tata kelola pemerintahan yang lebih baik, frekuensi pembayaran imbalannya berkurang danini akan mengurangi KKN.
“Kalau berbicara good governance, kita lihat dari perizinan saja, lamanya perizinan yang terjadi dikarenakan saat ini khususnya Kota Bandung masih banyak yang belum berjalan satu atap. Seharusnya dengan satu atap kita bisa mengefisiensikan kinerja pelayanan,” katanya.
Indeks persepsi korupsi 2006 menunjukkan Indonesia berada di urutan 130 dari 163 negara yang masuk ke dalam survei index persepsi ini, dengan CPI Score 2,4. Skor ini hanya naik 0,2 poin dari sebelumnya pada 2005. Jika melihat hasil dari survei tersebut, ini masih mencerminkan persepsi masyarakat yang mayoritas pebisnis suatu negara atau orang asing yang melakukan bisnis di negara tersebut terhadap tingkat korupsi suatu bangsa. Indeks ini bukanlah mencerminkan tingkat korupsi yang sebenarnya, namun tingkat korupsi yang terpersepsikan oleh para pelaku bisnis. Artinya tingkat korupsi di Indonesia dipandang para pebisnis luar masih tinggi, ini yang menghalangi masuknya investor.
Kalau diumpamakan suatu wilayah, korupsi adalah wilayah hitam, yaitu wilayah yang secara etika jelas-jelas tidak diterima. Berhadapan dengan wilayah hitam adalah wilayah putih, yaitu wilayah yang secara etika dapat diterima.
Nah, di antara wilayah hitam dan putih itu ada wilayah abu-abu. Di situlah dilema etika berada. Korupsi, jelas tidak ada dilemanya, lha wong sudah jelas-jelas berstatus haram. Hukumnya jelas dan gampang dibedakan. Perbuatan itu dianggap tercela karena tidak sesuai dengan rasa keadilan atau norma-norma kehidupan sosial dalam masyarakat.
KPK menjelaskan, nilai-nilai perusahaan atau pemerintahan merupakan landasan moral dalam mencapai visi dan misi perasahaan/pemer-intahan itu sendiri, yang nantinya akan menciptakan nilai-nilai.
Nilai-nilai universal yang dimaksud adalah honesty (kejujuran), respect on the rule of law (taat asas/peraturan), trust (kepercayaan, dapat dipercaya), common sense (kepatutan dan kepantasan), serta menghargai HAM.
Etika bisnis sendiri merupakan bagian integral dari nilai-nilai good governance yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, kesetaraan dan kewajaran.
Nilai-nilai ini yang nantinya akan mendorong terciptanya pasar yang efisien, transparan, dan konsisten dengan peraturan dan undang-undang. Dan penerapannya tentu saja tidak bisa berdiri sendiri perlu negara dan perangkatnya sebagai regulator, dunia usaha sebagai pelaku pasar, dan masyarakat sebagai pengguna produk dan jasa dunia usaha.
Dunia usaha berperan menerapkan good governance ini dengan antara lain menerapkan etika bisnis secara konsisten sehingga dapat terwujud iklim usaha yang sehat, efisien, dan transparan.

CERUK PASAR MINUMAN RINGAN (OLAH RAGA)

IMAG0258

Jakarta sedang diserang Gatorade. Secara mendadak minuman buatan Amerika itu melakukan serangan dahsyat di tengah persaingan minuman ringan yang ada di Indonesia. Gatorade menyerang dengan membawa bintang bola basket Michael Jordan. Tapi di Indonesia, mereka masuk bukan lewat bola basket, melainkan lewat bulu tangkis.
Gatorade, yang di Amerika diposisikan sebagai minuman olah raga, di Indonesia direposisikan sebagai penghilang dahaga. Soalnya, pangsa pasar minuman olah raga di sini masih kecil. Tapi jalur yang dilalui tetap olah raga.
Para eksekutif pemasaran Gatorade bahkan sampai datang ke Cilangkap, tempat tim nasional bulu tangkis kita digembleng, untuk meyakinkan Rudy Hartono dan Indra Gunawan yang sedang melatih di sana. Mereka mempersilakan para pelatih dan pemain untuk mencoba minuman Gatorade setelah latihan. Lewat cara itu mereka ingin membuktikan bahwa Gatorade punya nilai lebih ketimbang air biasa. Minuman ini bukan cuma bisa menghilangkan dahaga seketika, melainkan juga bisa diserap tubuh secara lebih cepat.
Usaha mereka ternyata tidak sia-sia. Pada Kejuaraan Dunia Bulu Tangkis di Senayan, beberapa bulan lalu, Gatorade dipakai sebagai minuman resmi. Dampaknya luar biasa. Begitu melihat para idola mereka minum Gatorade di lapangan, seluruh penonton di Senayan langsung menyerbu minuman tersebut. Cara yang sama juga dilakukan di Amerika. Jordan,yang dipakai sebagai model poster Gatorade, memperagakan cara minum langsung dari botolnya. Mendadak semua orang, terutama para penggemar Jordan, menuruti cara minum tersebut. Di Jakarta, para siswa SMA yang mulai gandrung main bola basket langsung minum Gatorade dari botolnya.
Secara konseptual, yang menarik dari peluncuran Gatorade ini adalah cara segmentasi perilakunya. Dalam situasi persaingan yang makin ketat, segmentasi demografi dan geografi, yang biasanya membagi pasar menjadi menengah ke atas, menengah ke bawah, tua, dewasa, remaja, anak-anak, tinggal di desa, tinggal di kota, atau tinggal di pinggir kota, makin tidak relevan lagi. Bahkan variabel psikografis, yang
bertumpu pada gaya hidup, sulit dipertahankan. Perilaku konsumen mulai berubah begitu datang berbagai tawaran dari seluruh dunia. Konsumen dengan kondisi geografi, demografi, bahkan psikografis yang sama jadi punya perilaku yang berbeda.
Dengan menyatakan dirinya sebagai thirst quencher, Gatorade ingin langsung menembak sasaran, yaitu orang yang kehausan. Maka Gatorade lantas diusahakan supaya tersedia di semua point of sweat dan point of thirst. Dimana ada orang berkeringat dan kehausan, di situ mesti tersedia Gatorade. Tidak peduli konsumen itu tinggal di mana, umur berapa, pekerjaan apa, bahkan minatnya pada olah raga apa, yang penting pada saat itu sedang berkeringat atau kehausan.
Mempromosikan Gatorade sebagai penghilang dahaga seketika, yang didukung teknologi ilmiah yang bisa dibuktikan di lapangan, makin memperkuat perhatian sebagai suatu minuman baru. Harganya sengaja dipasang lebih mahal dari Coca-Cola, yang sama-sama datang dari Amerika. Hebatnya, pasar sasaran dan posisi clear itu bisa memberi imbas pada pasar sasaran lain, yang sebenarnya bukan tujuan utama.
Siapa itu? Anak-anak. Begitu fanatiknya anak-anak ini pada idolanya, sehingga mereka ikut minum Gatorade walaupun sedang tidak berkeringat atau kehausan. Gaya minumnya juga mirip Michael Jordan: langsung dari botolnya. Nah, itulah yang terjadi pada Gatorade. Selain berhasil meraih segmen pasar sasaran, Gatorade juga mendapat pasar tambahan, yaitu orang-orang yang punya inspirasi untuk jadi idola mereka.
Inilah yang disebut niche marketing. Artinya, Anda mencari ceruk pasar yang belum terlayani secara baik oleh existing player. Lantas? Mesti ada keyakinan bahwa anda menang. Punya spesialisasi untuk melayani ceruk tersebut dengan jauh lebih baik dari orang lain.
Penghuni ceruk relatif tidak terlalu banyak. Dalam kerangka kerja Marketing Plus 2000; Hermawan K, menyebutnya sebagai a few good ones. Tapi begitu mereka percaya akan spesialisasi Anda, mereka akan loyal, dan tidak terlalu price sensitive lagi. Dan dengan melayani mereka sebaik-baiknya, pasti akan ada imbas dari ceruk lain.

Kang Sejo Melihat Tuhan

heriyana

Bukan salah, kalau Ahmad Sobari suatu hari ceramah agama di depan sejumlah mahasiswa Monash yang, satu di antaranya, Islamnya menggebu. Artinya, Islam serba berbau Arab. Jenggot mesti panjang. Ceramah mesti merujuk ayat, atau Hadis. Lauk mesti halal meat. Dan, semangat mesti ditujukan buat meng-Islam-kan orang Australia. Tanpa itu semua jelas tidak Islami. Ahmad Sobari pun dicap tidak Islami. Iman Ahmad Sobari campur aduk dengan wayang. Dus, kalau pakai kaca mata Geertz, seislam-islamnya Ahmad Sobari, Ahmad Sobari ini masih Hindu. Memang salah Ahmad Sobari, sebab ketika itu Ahmad Sobari main ibarat: Gatutkaca itu sufi. Ia satria-pandita. Tiap saat seperti tidur, padahal berzikir qolbi. Jasad di bumi, roh menemui Tuhan. Ini turu lali, mripat turu, ati tangi: mata tidur hati melek, seperti olah batin dalam dunia kaum sufi. Biar masih muda, hidup Gatutkaca seimbang, satu kaki di dunia satu lagi di akhirat. Mirip Nabi Daud: hari ini puasa, sehari esoknya berbuka. Dan saya pun dibabat.
Juli tahun lalu Ahmad Sobari dijuluki Gus Dur sebagai orang yang doanya pendek. Bukan harfiah cuma berdoa sebentar. Maksudnya, tak banyak doa yang Ahmad Sobari hafal. Namun, yang tak banyak itu Ahmad Sobari amalkan. “Dan itu betul. Artinya, banyak ilmu ndak diamalkan buat apa?” kata Pak Kiai sambil bergolek-golek di Hotel Sriwedari, Yogya. Apa yang lebih indah dalam hidup ini, selain amal yang memperoleh pengakuan Romo Kiai? Ahmad Sobari merasa hidup jadi kepenak, nikmat.
Dalam deretan Sufi, Al Adawiah disebut “raja.” Wanita ini hamba yang total. Hidupnya buat cinta. Gemerlap dunia tak menarik berkat pesona lain: getaran cinta ilahi. Pernah ia berkata, “Bila Kau ingin menganugerahi aku nikmat duniawi, berikan itu pada musuh-musuh-Mu. Dan bila ingin Kau limpahkan padaku nikmat surgawi, berikanlah pada sahabat-sahabat-Mu. Bagiku, Kau cukup.”
Ini tentu berkat ke-”raja”-annya. Lumrah.
Lain bila itu terjadi pada Kang Sejo. Ia tukang pijit -maaf, Kang, Ahmad Sobari sebut itu- tunanetra. Kang Sejo pendek pula doanya. Bahasa Arab ia tak tahu. Doanya bahasa Jawa: Gusti Allah ora sare (Allah tak pernah tidur): potongan ayat Kursi itu. Zikir ia kuat. Soal ruwet apa pun yang dihadapi, wiridannya satu: “Duh, Gusti, Engkau yang tak pernah tidur …” Cuma itu.
“Memang sederhana, wong hidup ini pun dasarnya juga sederhana,” katanya, sambil memijit Ahmad Sobari.
Ahmad Sobari tertarik cara hidupnya. Ahmad Sobari belajar. Guru Ahmad Sobari ya orang macam ini, antara lain. Rumahnya di Klender. Kantornya, panti pijat itu, di sekitar Blok M. Ketika Ahmad Sobari tanya, apa yang dilakukannya di sela memijit, dia bilang, “Zikir Duh, Gusti …” Di rumah, di jalan, di tempat kerja, di mana pun, doanya ya Duh, Gusti … itu. Satu tapi jelas di tangan. “Berapa kali Duh Gusti dalam sehari?” tanya Ahmad Sobari.
“Tidak saya hitung.” katanya.
“Lho, apa tak ada aturannya? Para santri kan dituntun kiai, baca ini sekian ribu, itu sekian ribu,” kata Ahmad Sobari
“Monggo mawon (ya, terserah saja),” jawabnya. “Tuhan memberi kita rezeki tanpa hitungan, kok. Jadi, ibadah pun tanpa hitungan.”timpalnya. “Sampeyan itu seperti wali, lo, Kang,” Ahmad Sobari memuji. “Monggo mawon. Ning (tapi) wali murid.” Dia lalu ketawa.
Diam-diam ia sudah naik haji. Langganan lama, seorang pejabat, mentraktirnya ke Tanah Suci tiga tahun yang lalu. ‘Senang sampeyan, Kang, sudah naik haji?”
“Itu kan rezeki. Dan rezeki datang dari sumber yang tak terduga,” katanya.
“Ayat menyebutkan itu, Kang.”kata ahmad sobari.
“Monggo mawon. Saya tidak tahu.”katanya.
Ketularan bau Arab, Ahmad Sobari tanya kenapa doanya bahasa Jawa.
“Apa Tuhan tahunya cuma bahasa Arab?”timpalnya.
“Kalau sampeyan Dah Duh Gusti di bis apa penumpang lain …”kata ahmad sobari
“Dalam hati, Mas. Tak perlu diucapkan.”katanya laghi.
Ia, konon, pernah menolak zakat dari seorang tetangganya. Karena disodor-sodori, ia menyebut, “Duh, Gusti, yang tak pernah tidur …” Pemberi zakat itu, entah bagaimana, ketakutan. Ia mengaku uang itu memang kurang halal. Ia minta maaf.
“Mengapa sampeyan tahu uang zakat itu haram”? tanya Ahmad Sobari.
“Rumah saya tiba-tiba panas. Panaaaas sekali.”kata kang sejo
“Kok sampeyan tahu panas itu akibat si uang haram?”tanya ahmad sobari laghi.
“Gusti Allah ora sare, Mas,” jawabnya.
Ya, Ahmad Sobari mengerti, Kang Sejo. Ibarat berjalan, kau telah sampai. Dalam kegelapan matamu kau telah melihat- Nya. Dan aku? Aku masih dalam taraf terpesona. Terus-menerus. guman Ahmad Sobari dalam hati