Latar Belakang
Era globalisasi dan berkembangnya komitment pemerintah untuk menerapkan
ekonomi pasar serta memangkas praktek-praktek monopoli, telah menyebabkan
meningkatnya iklim persaingan usaha di Indonesia. Kondisi tersebut memaksa setiap
perusahaan, baik publik maupun privat untuk mengkaji ulang strategi bisnis yang
telah diterapkan selama ini, agar mereka dapat terus bertahan hidup dan mampu
memenangkan persaingan.
BUMN sebagai institusi bisnis publik sekaligus asset negara disatu sisi memiliki
kewajiban untuk menciptakan kesejahteraan nasional dan melindungi kepentingan
publik, namun disisi lain pengelolaannya perlu segera diarahkan pada peningkatan
daya saing, agar BUMN dapat mengikuti perkembangan pasar yang semakin
kompetitif. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut belum sepenuhnya dapat tercapai,
bahkan kinerja BUMN cenderung masih dinilai rendah.
Menteri Keuangan Prijadi Praptosuhardjo mengakui sendiri tingkat kinerja
BUMN pada umumnya masih rendah. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal
diantaranya : (Kompas, 15 Januari 2001)
1) BUMN selama ini masih cenderung merupakan perpanjangan dari programprogram
pemerintah dalam konteks BUMN sebagai agent of development.
2) Terdapat pengaturan dan kebijakan pemerintah yang terkesan tidak konsisten
dalam sektor tertentu.
3) Kegiatan-kegiatan BUMN pada umumnya tidak terfokus.
4) Belum terciptanya prinsip GCG pada pengurusan BUMN.
5) Sistem pengelolaan ataupun manajemen internal BUMN yang dalam beberapa hal
belum mencerminkan pola yang dewasa ini berlaku.
Karenanya, mulai tahun 2001 pengelolaan BUMN dikoordinasikan langsung
oleh Kantor Menteri Negara BUMN yang dibentuk berdasarkan kepres No 228/ 2001
yang bertugas untuk membantu Presiden dalam merumuskan kebijakan dan

koordinasi di bidang pembinaan BUMN. Untuk kedudukan, tugas dan beragam
kewenangannya diatur melalui PP No. 64 / 2001.
Sementara itu dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, Menteri Negara
BUMN mengacu kepada GBHN 1999-2004, antara lain :
1) Menata BUMN secara efisien, transparan dan profesional terutama yang usahanya
berkaitan dengan kepentingan umum yang bergerak dalam penyediaan fasilitas
publik, industri, pertahanan dan keamanan, pengelolaan asset strategis dan
kegiatan usaha lainnya yang tidak dilakukan oleh swasta dan koperasi.
2) Mengembangkan hubungan kemitraan dalam bentuk keterkaitan usaha yang
saling menguntungkan antara koperasi, swasta dan BUMN serta antara usaha
besar, menengah dan kecil dalam rangka memperkuat struktur ekonomi nasional.
3) Menyehatkan BUMN terutama yang usahanya berkaitan dengan kepentingan
umum. Bagi BUMN yang usahanya tidak berkaitan dengan kepentingan umum
didorong untuk di privatisasi melalui pasar modal.
Untuk meningkatkan kinerja dan menyehatkan BUMN, salah satu upaya yang
dilakukan adalah dengan melakukan reformasi terhadap BUMN. Reformasi terhadap
BUMN yang sedang berjalan sekarang sebenarnya juga merupakan momentum yang
tepat bagi pemeritah untuk memperbaiki citra BUMN dimata masyarakat.
Berkaitan dengan kerjasama antar BUMN dalam rangka meningkatkan nilai
BUMN dan kontribusinya kepada negara dan bangsa, Kementerian BUMN selaku
pihak yang mewakili pemilik BUMN, sewajarnya mengupayakan agar BUMNBUMN
dapat saling bersinergi secara sehat sesuai dengan kaidah-kaidah bisnis yang
berlaku. Itu berarti pelaksanaan sinergi bersifat natural, yang tumbuh sebagai akibat
dari adanya mutual benefit dari kerja sama tersebut.
Pemerintah percaya bahwa bila sinergi antar BUMN terlaksana dengan baik,
maka aset yang kurang optimal akan dapat di optimalkan sehingga nilai BUMN dapat
di tingkatkan. Dengan memiliki BUMN yang efisien dan berproduktivitas tinggi,
perekonomian Indonesia akan tumbuh pesat dan masyarakat konsumen tidak
mendapatkan tambahan beban untuk membayar ketidakefisienan BUMN.
Disamping itu, semakin banyak bidang-bidang yang dulunya menempatkan
pemerintah sebagai pemain dominan telah turut dirambah oleh swasta, baik asing
maupun domestik. Di bidang-bidang yang membutuhkan modal besarpun dewasa ini
sudah bisa ditangani oleh sektor swasta, karena tersedianya modal dalam masyarakat
yang diikuti dengan kemajuan di bidang perbankan dan lembaga pasar modal serta
terbukanya akses terhadap modal luar negeri.
Sebaliknya, dengan semakin terbukanya akses terhadap sistem manajemen dan
teknologi canggih, maka hal-hal yang tadinya merupakan faktor kelebihan swasta,
kini juga dapat dimanfaatkan oleh BUMN. Dengan perkataan lain, BUMN dan sektor
swasta mempunyai kesempatan yang sama untuk mengembangkan profesionalisme
dan mencapai efisiensi usaha.
Karena itu, BUMN harus segera melakukan penyesuaian-penyesuaian dan
menyusun strategi pengembangan organisasi yang ideal menurut kebutuhan BUMN
saat ini. Strategi ini harus sejalan dengan prinsip-prinsip bisnis modern, namun tetap
dapat mempertahankan hakekat keberadaan BUMN, yaitu sebagai milik publik dan
bangsa Indonesia yang berorientasi untuk menciptakan kesejahteraan sosial.
Salah satu konsep bisnis yang saat ini cukup banyak menarik perhatian dunia
usaha adalah CRM atau Customer Relationship Management. CRM merupakan
strategi pemasaran yang berfokus pada pelanggan. Strategi ini berusaha
mengoptimalkan keuntungan perusahaan dengan cara menjalin hubungan yang lebih
dekat (customer intimasy) dengan pelanggan serta mengelola hubungan tersebut
menjadi lebih baik sehingga akan tercipta nilai tambah bagi pelanggan.
Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang dapat kami
sampaikan adalah bagaimana dinamika yang terjadi ditubuh BUMN dalam proses
reformasinya dan bagaimana kemungkinan penerapan CRM pada BUMN.
CRM Sebagai Sebuah Strategi Bisnis
Berbagai survei menunjukkan bahwa kunci keberhasilan perusahaan bukan
semata terletak pada produk ataupun jasa yang ditawarkan tetapi seberapa jauh upaya
perusahaan memuaskan kebutuhan para pelanggannya. Yang dimaksudkan dengan
kebutuhan pelanggan adalah perusahaan menyediakan produk/jasa yang sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan mereka, kemudian menjaga hubungan erat dengan
para pelanggan untuk memastikan agar mereka menjadi pelanggan setia (Sihaloho,
2002).
Kesetiaan pelanggan akan menjadi kunci sukses, tidak hanya dalam jangka
pendek tetapi keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Hal ini dikarenakan kesetiaan
pelanggan memiliki nilai strategik bagi perusahaan. Kenyataan menunjukkan bahwa
suksesnya IBM, Coca Cola, Singapore Airlines, Xerox dan sejumlah merek lain tidak
terlepas dari kuatnya ikatan dengan para pelanggannya, yaitu kesetiaan (Tatik, 1998:
29).
Dalam menghadapi terpaan gelombang perubahan yang begitu cepat dari yang
berorientasi produk (product focused) kepada orientasi pelanggan (customer focused),
banyak perusahaan kini sudah menyadari bahwa melayani pelanggan yang sudah ada
dengan telaten merupakan sumber utama keuntungan dan pertumbuhan pendapatan
yang berkelanjutan (sustainable). Khususnya dalam era ekonomi baru ini, perusahaan
lebih ditantang untuk bukan hanya sekedar memuaskan pelanggannya, namun juga
delight (Sugiono, 2002).
Perusahaan yang gagal memuaskan pelanggannya akan menghadapi masalah
yang lebih kompleks lagi dikarenakan dampak bad word-of-mouth. Rata-rata seorang
pelanggan yang puas akan memberitahu tiga orang tentang pengalaman produk yang
baik, sedangkan rata-rata seorang pelanggan yang tidak puas akan menyampaikan
pengalaman buruknya kepada 11 orang lain (Kotler, 1998: 95).
Kepuasan pelanggan merupakan salah satu konsep baru dalam dunia pemasaran,
karena dalam perkembangannya teori ini mencoba untuk memaparkan bagaimana
tingkat kepuasan atau ketidakpuasan pelanggan setelah menikmati barang/jasa yang
telah dibelinya. Oleh karena, kepuasan pelanggan merupakan fungsi dari perbedaan
antara kinerja yang dirasakan dengan harapan. Pelanggan dapat mengalami salah satu
dari tiga tingkat kepuasan secara umum. Kalau kinerja di bawah harapan, maka
pelanggan akan kecewa. Kalau kinerja sesuai harapan, pelanggan puas. Kalau kinerja
melebihi harapan, pelanggan sangat puas, senang atau gembira. Sehingga kepuasan
pelanggan dapat dikatakan tercapai apabila antara persepsi dan harapan tidak lagi
terdapat celah (gap).
Pada prinsipnya, ada tiga kunci dalam memberikan pelayanan yang unggul
(Tjiptono, 1997: 185), yakni : pertama, kemampuan memahami kebutuhan dan
keinginan pelanggan. Kedua, pengembangan database yang lebih akurat (mencakup
data keinginan setiap segmen pelanggan dan perubahan kondisi persaingan). Ketiga,
pemanfaatan informasi-informasi yang diperoleh dari riset pasar dalam suatu
kerangka strategik.
Satu cara yang terbukti efektif dan sukses untuk memenuhi dan memuaskan
kebutuhan pelanggan ini adalah melalui CRM atau Customer Relationship
Management. CRM bukanlah hal baru di dunia bisnis. Strategi mengenal dan
menjalin hubungan dengan pelanggan sudah lama diterapkan oleh para pebisnis
“kelas kampung,” misalnya pedagang rokok maupun penjual bakmi tenda di pojok
jalanan komplek perumahan kita. Mereka tahu banyak mengenai pelanggannya,
misalnya apa merk kesukaan kita, makanan apa yang biasa kita beli, bahkan sampai
apa kita termasuk tipe pelanggan yang suka ngutang apa tidak.
CRM sebenarnya sama dengan customer service, hanya sekarang dikemas
dengan automisasi, personalisasi, dan insight terhadap tingkah laku pelanggan.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan hubungan yang lebih baik dengan pelanggan
dan membuat pelanggan melakukan pembelian ulang serta tetap loyal selamanya.
(Azzaro, 2000).
CRM sendiri dapat didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas terintegrasi
untuk mengidentifikasi, mengakuisisi, mempertahankan dan mengembangkan
pelanggan yang menguntungkan. Tujuan utamanya adalah mengoptimalkan
keuntungan perusahaan melalui kepuasan pelanggan (Citramaya, 2002)
Untuk memahami CRM maka kita harus mengenali tiga pilarnya, yaitu :
Pertama, proses menciptakan nilai tambah (value creation). Sasarannya bukanlah
memaksimalkan penjualan dari suatu transaksi, tetapi lebih kepada membangun
hubungan yang berkelanjutan untuk menciptakan nilai tambah bagi pelanggan, karena
menurut ancangan ini keunggulan kompetisi tidak semata-mata didasarkan atas
kualitas produk ataupun harga.
Kedua, melihat produk sebagai proses. Dalam konteks ini, perbedaan antara produk
(barang dan jasa) tidaklah terlalu penting. Yang penting adalah bagaimana hubungan
dengan pelanggan. Atau dengan kata lain fokusnya bukan pada diferensiasi produk,
tapi diferensiasi dalam hubungan dengan pelanggan yang berorientasi kemitraan.
Ketiga, tanggung jawab perusahaan untuk membangun hubungan kemitraan yang
lebih kuat dengan mengambil alih tanggung jawab dalam proses peningkatan nilai
tambah kepada pelanggannya yang berorientasi jangka panjang, misalnya dengan
mengetahui kebutuhan para pelanggan kelak (future needs) (Permas, 2002).
Berdasarkan ketiga pilar diatas, maka secara keseluruhan kerangka CRM dapat
diklasifikasikan kedalam tiga komponen utama, yaitu : operational CRM, analytical
CRM dan collaborative CRM. (Permas, 2002)
Operational CRM adalah pengelolaan secara otomatis dari proses bisnis secara
terintegrasi dan horizontal termasuk customer touch-points dan integrasi front-back
office. Analytical CRM adalah analisis data yang diperoleh dari operational CRM
dengan memanfaatkan tools dan softwares untuk mendapatkan pemahaman yang
lebih baik tentang perilaku pelanggan atau kelompok pelanggan. Collaborative
CRM adalah seperangkat aplikasi dari pelayanan kolaborasi termasuk e-mail, ecommunities,
publikasi personal, dan alat lainnya yang sejenis yang dirancang untuk
memfasilitasi interaksi antara para pelanggan dengan perusahaan, untuk memperbaiki
proses dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Indikator dari kinerja CRM adalah dicapainya efisiensi, mutu pelayanan,
kepuasan pelanggan serta tersedianya data atau pengetahuan mengenai perilaku
pelanggan. Keberhasilan CRM ditentukan oleh tiga faktor utama, yaitu : manusia,
proses, dan teknologi. Manusia adalah faktor nomor satu, karena CRM sebenarnya
adalah bagaimana mengelola hubungan / relasi antar manusia, sehingga diperlukan
personal touch” atau sentuhan-sentuhan pribadi dan manusiawi. Diperlukan “attitude”
dan semangat dari dalam pelaku bisnis untuk lebih proaktif menggali dan mengenal
pelanggannya secara lebih mendalam.
Disamping itu dibutuhkan pula proses, yaitu sistem dan prosedur yang
membantu manusia untuk lebih mengenali dan menjalin hubungan dekat dengan
pelanggan. Struktur organisasi, kebijakan operasional, serta system rewardpunishment
harus dapat mencerminkan apa yang dicapai dengan CRM.
Terakhir, setelah manusia dan prosesnya dipersiapkan, baru diperkenalkan
teknologinya untuk lebih mempercepat dan mengoptimalkan faktor manusia dan
proses dalam aktivitas CRM sehari-hari. teknologi yang akan digunakan harus dapat
diintegrasikan dengan infrastruktur yang sudah ada di perusahaan, harus sesuai
dengan prasarana yang didasarkan kebutuhan, dan juga harus melihat visi arsitektur
teknologi penunjang.
Banyak orang beranggapan CRM itu sebuah hasil dari konsep ataupun aplikasi
teknologi informasi. Suatu survei menunjukan bahwa lebih dari 70% perusahaan yang
menerapkan CRM mengalami kegagalan. Hal ini terjadi karena berangkat dari
kesalahpahaman dalam melihat inisiatif CRM sebagai suatu teknologi, bukan suatu
cara pandang baru dalam menjalankan bisnis (www.yahoo.com)
CRM bukanlah alat atau solusi cepat untuk menghadapi tantangan bisnis,
melainkan suatu strategi yang tiada hentinya (on going) dan melibatkan seluruh
aktivitas di dalam usaha untuk melayani pelanggan semakin lebih baik lagi.
Metodologi Penelitian
Penelitian ini banyak melakukan kajian teoritis terhadap sebuah strategi
pemasaran yang disebut CRM, yang dihubungkan dengan berbagai informasi seputar
kondisi terkini BUMN. Jenis penelitian ini adalah studi pustaka dengan pendekatan
kualitatif. Adapun fokus penelitian ini adalah pada proses reformasi yang kini sedang
dijalankan oleh BUMN beserta semua dinamika yang menyertainya, lalu
kemungkinan penerapan CRM di BUMN. Sumber data pada penelitian ini adalah data
sekunder, dengan teknik pengumpulan data, yaitu teknik dokumentasi. Sedangkan
metode analisa data yang digunakan adalah analisa data sekunder.
Strategi Pemerintah Dalam Mereformasi BUMN
Pada era awal kemerdekaan, sekitar tahun 1940-an dan 50-an, sektor korporasi
masih belum berkembang. Di masa itu kegiatan usaha lebih banyak didominasi oleh
perusahaan asing dan sekelompok kecil pengusaha, akibatnya banyak sektor-sektor
yang menyangkut hajat hidup orang banyak belum terkelola dengan baik.
Pemerintah menyadari bahwa terdapat kebutuhan terhadap adanya sektor
korporasi yang dapat diandalkan untuk membangun perekonomian nasional, maka
mulailah pemerintah mengembangkan sektor korporasi (BUMN) yang berasal dari
hasil nasionalisasi perusahaan-perusahaan eks Belanda yang disebut The big ten atau
the big five, seperti Borsumij, Jacobson van den Berg, Internatio, Lindeteves atau
Beo Wehry (Dawam, 1992).
Bahkan sejak saat itu, negara juga ikut serta sebagai investor di berbagai bidang
kegiatan ekonomi, terutama disektor pertanian, perbankan, pelayanan umum,
pertambangan, energi dan perdagangan. Bahkan terakhir sektor pariwisata dan
industri juga cukup diwarnai oleh peran negara. Karenanya, pemerintah sampai
dengan awal tahun 1970-an mendominasi kegiatan ekonomi, sementara sektor swasta
belum menunjukkan kemajuan yang berarti.
Sekalipun demikian, pada awal tahun 1980-an Pemerintah mulai menyadari
bahwa untuk mendorong perekonomian nasional, tidak cukup dengan peran
pemerintah saja. Peranan sektor korporasi swasta (termasuk usaha kecil dan
menengah) serta koperasi perlu untuk segera ditingkatkan. Peranan pemerintah
melalui BUMN harus dikurangi. Kebijakan-kebijakan pembangunan sejak era itu
dikembangkan kearah peningkatan peran sektor korporasi swasta, hal ini terbukti
dengan menurunnya dominasi kontribusi BUMN terhadap Produk Domestik Bruto
dari 70 % di tahun 1970-an menjadi hanya 40% dewasa ini. (Yasin, 2002)
BUMN hingga akhir 2001 memiliki aset senilai Rp. 772,5 triliun, namun
dengan Return on Asset (ROA) sebesar + 3,6 % menunjukkan bahwa pengelolaan
BUMN masih belum optimal.(Sukardi, 2002). Walaupun BUMN telah mencapai
tujuan awal sebagai agen pembangunan dan pendorong terciptanya sektor korporasi,
namun tujuan tersebut dicapai dengan biaya yang relatif tinggi.
Menyadari peran, tantangan, dan rendahnya kinerja BUMN tersebut, maka
Pemerintah telah mengambil berbagai langkah strategis sebagaimana dituangkan
dalam Master Plan BUMN 2002-2006 yang diluncurkan pada 17 April 2002.
Dalam Master Plan BUMN tersebut tergambar langkah-langkah yang perlu
ditempuh dan targetan yang harus dicapai pada setiap periode, sehingga sasaran yang
diinginkan untuk lima tahun kedepan dapat diwujudkan, yaitu BUMN
berkarakteristik kelas dunia dengan ciri-ciri sebagai berikut : (Sukardi, 2002)
1) Berorientasi pada penciptaan nilai dengan kinerja finansial dan operasional.
2) Berorientasi pada pengembangan core competencies dengan fokus pada industri
sekunder dan tertier (hilir).
3) Skala usaha internasional dalam pendapatan, produksi, pemasaran, dan
kemampuan pendanaan dengan akses global.
4) Usaha yang terfokus dan terintegrasi dalam satu sektor tertentu.
5) Dipimpin oleh CEO dengan tim manajemen yang professional dan mandiri serta
bebas dari intervensi politik.
6) Sebagian besar atau mayoritas badan usaha telah diprivatisasi, sehingga mampu
menjadi badan usaha yang tangguh untuk bersaing secara global.
Untuk mewujudkan itu, pemerintah secara terencana mencoba untuk melakukan
reformasi terhadap BUMN yang juga telah diformalkan sebagai progam negara
dengan dimasukkannya masalah pengelolaan dan privatisasi BUMN pada butir 12
dan 28 GBHN tahun 1999 – 2004.
Upaya pemerintah untuk melakukan reformasi BUMN sebenarnya telah dimulai
pada tahun 1980-an melalui penerbitan Inpres No.5/1988 yang dijabarkan lebih lanjut
dengan SK Menteri Keuangan Nomor 740 dan 741 tahun 1989. Regulasi ini
memberikan wewenang kepada BUMN untuk menggunakan berbagai perangkat
reformasi seperti restrukturisasi, penggabungan usaha (merger), kerjasama operasi
(KSO) dan bentuk-bentuk partisipasi swasta lain termasuk penawaran saham kepada
masyarakat dan penjualan strategis. Sektor-sektor yang dibuka bagi partisipasi pihak
swasta tidak saja dalam sektor yang kompetitif, tetapi juga dimungkinkan dalam
bentuk kerjasama usaha di sektor infrastruktur, transportasi dan energi. Sebagai
akibat dari kebijakan reformasi BUMN di atas, dalam kurun waktu 1990-1998 pihak
investor swasta, asing dan domestik diundang untuk berpartisipasi dalam memiliki
saham BUMN.
Secara umum reformasi BUMN diperlukan untuk memperbaiki kinerja dan
kondisi-kondisi yang dirasakan menghambat roda perekonomian nasional dan
memperburuk keuangan Pemerintah. Dalam melakukan reformasi instrument yang
digunakan BUMN adalah restrukturisasi dan privatisasi, disamping beberapa
instrumen lainnya seperti deregulasi dan debirokratisasi.
Terkait dengan restrukturisasi dan privatisasi BUMN, ditegaskan oleh Menteri
Negara BUMN, Laksamana Sukardi (2002), bahwa :
Restrukturisasi tidak selalu berarti melikuidasi perusahaan yang mengalami
kesulitan, tetapi dapat pula dengan memperbaiki struktur organisasi dan
manajemennya, memfokuskan kegiatan bisnisnya, dan memperbaiki struktur
permodalan dan hutangnya. Dengan demikian restrukturisasi tidak akan selalu
identik dengan upaya memperkecil aktivitas perseroan yang akhirnya mengurangi
jumlah karyawan. Apabila restrukturisasi tersebut telah mampu meningkatkan nilai
perseroan, maka untuk pengembangannya, kepemilikan perusahaan dapat diperluas
sepanjang perusahaan tersebut memenuhi syarat untuk diprivatisasi. Perluasan
kepemilikan saham perseroan tersebut tidak hanya akan dapat menambah
penerimaan pemerintah, tetapi sekaligus akan dapat meningkatkan nilai perseroan
sebagai konsekuensi dari statusnya yang telah mampu menekan praktek-praktek KKN
dan telah diterapkannya prinsip-prinsip GCG. Peningkatan nilai perusahaan tersebut
pada gilirannya kembali akan meningkatkan pembayaran pajak dan bagian laba
(deviden) kepada pemerintah .
Sebagai kelanjutannya, pemerintah telah mengambil langkah-langkah konkrit
untuk merestrukturisasi BUMN, diantaranya :
a. Menyatukan tanggung jawab reformasi dan pembinaan BUMN dari yang pada
awalnya di Departemen Teknis ke Menteri Negara BUMN., melalui PP No.12
dan 13 diikuti dengan PP Nomor 50 dan 64 tahun 1998, kemudian diperbaharui
dengan PP Nomor 96 dan Nomor 98 tahun 1999, diikuti PP Nomor 1 dan Nomor
89 tahun 2000, terakhir dengan PP Nomor 64 / 2001.
b. Percepatan restrukturisasi dan privatisasi BUMN, dengan memperbanyak metode
privatisasi, misalnya IPO, Stratergic Sales, Employee / Management Buy out,
Regional Government Buy Out dan metode lain yang lazim.
c. Dengan PP No. 6 / 2000, Pemerintah juga merestrukturisasi unit-unit kegiatan
pelayanan Pemerintah yang sudah mandiri menjadi suatu badan usaha bisnis
(BUMN), misalnya Yayasan TVRI menjadi Perjan TVRI dan RRI menjadi Perjan
RRI, serta Swadana Rumah Sakit Umum menjadi Perjan Rumah Sakit.
d. Memaksimalkan nilai / kepentingan Pemegang Saham.
e. Menyiapkan rencana jangka panjang bagi reformasi BUMN, khususnya
privatisasi. (Kementerian BUMN, 2002)
Privatisasi sendiri merupakan penyerahan kontrol efektif dari sebuah perseroan
(BUMN) kepada manajer dan pemilik swasta dan biasanya terjadi apabila mayoritas
saham BUMN dialihkan kepemilikannya kepada swasta. Dengan demikian, maka
secara bertahap akan terjadi perubahan peranan Pemerintah, dari peran sebagai
pemilik (shareholder), pelaksana (operator) sekaligus pembuat kebijakan (regulator)
menjadi hanya sebagai regulator dan promotor suatu kebijakan.
Untuk menjamin bangsa ini mendapatkan manfaat maksimal dan resiko yang
minimal dari program privatisasi, pemerintah mengambil langkah-langkah yang
terbagi dalam dua kategori yaitu kerangka regulasi dan prosedur yang transparan.
Kerangka regulasi terdiri dari pedoman dan kebijakan yang mengatur perilaku
perusahaan, misalnya : (Kementerian BUMN, 2002).
1) Mengenai Harga dan Standar Kualitas.
2) Pemberlakuan dan pengawasan implementasi UU No.5 / 1999 tentang Larangan
Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat.
3) Peraturan perlindungan keselamatan konsumen dan kualitas produk.
4) Peraturan keselamatan kerja termasuk didalamya perlindungan terhadap
pemutusan kerja yang tidak adil.
5) Kewajiban pelayanan masyarakat atau Public Service Obligations (PSOs) akan
ditetapkan oleh Pemerintah pada industri yang produk dan harganya tidak
seluruhnya ditentukan berdasarkan persaingan.
Sedangkan kerangka prosedur yang transparan, mencakup :
1) Tahapan seleksi terhadap metode privatisasi bagi setiap perusahaan.
2) Proses seleksi bagi mitra bisnis yang memiliki catatan kinerja dan komitmen
untuk mengembangkan BUMN.
3) Proses pelaksanaan privatisasi sendiri.
Pemerintah mengakui bahwa program restrukturisasi dan privatisasi
bagaimanapun juga berpotensi menimbulkan dampak sosial, terutama adanya resiko
pengangguran. Pengalaman di negara lain menunjukkan bahwa badan usaha publik
pada umumnya mempekerjakan tenaga kerja 10-20 % lebih banyak dari kebutuhan
sebenarnya. Jumlah tenaga kerja yang diserap BUMN tahun 1997 adalah sekitar 1,4
juta dari total 70 juta tenaga kerja.
Dalam rangka menanggulangi dampak sosial tersebut, pemerintah menerapkan
kebijakan-kebijakan sebagai berikut : (Kementerian BUMN, 2002)
1) Pemutusan hubungan kerja sedapat mungkin dihindari, kecuali bila kinerja
pekerja itu sendiri kurang memenuhi standar.
2) Pekerja yang telah mendekati usia pensiun dapat mengambil pensiun dipercepat,
tanpa kehilangan hak pensiunnya.
3) Apabila PHK tidak terhindarkan, pekerja berhak atas kompensasi yang adil
berdasarkan lamanya bekerja.
4) Para pekerja yang terkena PHK tersebut berhak atas bantuan pelatihan kembali,
fasilitasi untuk mendapatkan pekerjaan lain, relokasi atau dukungan untuk
menciptakan dan membiayai usaha wiraswasta.
Masih terkait dengan proses reformasi BUMN, juga turut ditekankan
pentingnya penerapan Good Corporate Governance (GGG). GCG merupakan sistem
yang harus menjamin terpenuhinya kewajiban perusahaan kepada shareholders dan
seluruh stakehaloders dalam kerjasama mencapai tujuan perusahaan. Buruknya
hubungan perusahaan dengan stake holders dapat menimbulkan hambatan dan
gangguan pada jalannya operasi perusahaan.
Prinsip-prinsip utama yang harus dikembangkan menuju terciptanya GCG
adalah : keterbukaan (transparancy), keadilan (fairness), dan akuntabilitas. Prinsip
keterbukaan mengandung makna bahwa sistem yang berjalan dan perkembangan
suatu korporasi benar-benar dapat diketahui oleh pihak-pihak yang berkompeten
(stakeholder) sesuai dengan kompetensinya. Prinsip keadilan mengandung arti
bahwa semua pihak yang terkait dengan perusahaan (stakeholder) berperan secara
fair sesuai ketentuan yang berlaku / disepakati. Sedangkan prinsip akuntabilitas
menekankan bahwa semua tindakan yang terjadi dalam korporasi harus dapat
dipertanggungjawabkan.
Forum for Corporate Governance in Indonesia (FCGI) memaknai Corporate
Governance sebagai seperangkat peraturan yang menetapkan hubungan antara
pemegang saham, pengurus, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para
pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya sehubungan dengan hak-hak
dan kewajiban mereka, atau dengan kata lain sistem yang mengarahkan dan
mengendalikan perusahaan.
Kajian yang dilakukan oleh Bank Dunia menunjukkan bahwa salah satu
penyebab krisis yang melanda Asia, termasuk Indonesia, adalah lemahnya
implementasi GCG. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain adalah minimnya
keterbukaan perusahaan berupa pelaporan kinerja keuangan, kewajiban kredit dan
pengelolaan perusahaan terutama bagi perusahaan yang belum go public, kurangnya
pemberdayaan komisaris sebagai organ pengawasan terhadap aktivitas manajemen
dan ketidakmampuan akuntan dan auditor memberi kontribusi atas sistem
pengawasan keuangan perusahaan.
Lemahnya implementasi GCG akan menyebabkan perusahaan tidak dapat
mencapai tujuannya berupa profit yang maksimal, tidak mampu mengembangkan
perusahaan dalam persaingan bisnis serta tidak dapat memenuhi berbagai kepentingan
stakeholders.
Belajar dari pengalaman tersebut, pemerintah telah membuat komitmen untuk
menerapkan praktek-praktek GCG dengan menerbitkan Surat Edaran No.S–106/MPM.
PBUMN/2000 tanggal 17 April 2000 yang menyerukan agar BUMN
melaksanakan praktek-praktek GCG. Pedoman lebih lanjut mengenai GCG
dituangkan dalam bentuk SK Menteri Negara Penanaman Modal dan Pembinaan
BUMN No.KEP–23/M–PM.PBUMN/2000 tentang Pengembangan Praktek GCG
dalam Perusahaan Perseroan.
Untuk mengoperasionalisasikan prinsip-prinsip tersebut, pemerintah telah
menyusun sejumlah praktek GCG yang akan diperkenalkan kepada BUMN, antara
lain : (Kementerian Negara BUMN, 2002)
a. Komisaris/ Dewan Pengawas akan didorong untuk lebih aktif dalam mengawasi
dan memberikan pendapat kepada Direksi dalam pengelolaan BUMN. Untuk itu,
peran dan tanggung jawab Direksi akan diperjelas, khususnya sehubungan dengan
tujuan utama masing-masing BUMN.
b. Pembentukan Komite Audit dan Komite Remunerasi sebagai sub-komite
Komisaris secara bertahap akan diterapkan kepada seluruh BUMN; Komite Audit
bertujuan untuk membantu Komisaris antara lain melakukan penilaian atas hasil
audit yang dilaksanakan oleh auditor intern maupun ekstern, sistem pengawasan
perusahaan dan laporan keuangan. Komite Remunerasi bertugas memberikan
rekomendasi terhadap keputusan-keputusan yang menyangkut remunerasi dan
kompensasi serta sistem pensiun.
c. Kriteria seleksi dan proses penunjukan yang transparan dan terencana bagi
Komisaris / Dewan Pengawas dan Direksi akan diimplementasikan, termasuk
pembuatan Surat Penunjukan bagi keduanya, yang secara formal akan
menjelaskan tugas, tanggungjawab serta harapan-harapan Pemerintah. Untuk
mendukung dan memastikannya akan dilakukan program orientasi bagi Komisaris
/ Dewan Pengawas dan direksi baru.
d. Dokumen Statement of Corporate Intent (SCI) akan diterapkan bagi semua
BUMN yang 100 % sahamnya dimiliki Pemerintah, yang intinya memuat targettarget
kinerja dan sistem pemantauannya. Dokumen ini akan tersedia dan dapat
diakses oleh publik.
e. Sistem Remunerasi Berdasarkan Kinerja (Performance Incentive System) akan
diterapkan kepada Direksi agar dapat bertindak secara profesional dan objektif
sejalan dengan tujuan-tujuan Pemerintah sebagai pemegang saham.
f. Peluncuran fasilitas BUMN Online sejak 8 Maret 2002.
g. Pembuatan Master Plan BUMN Tahun 2002-2006.
h. Penyusunan RUU BUMN.
i. Pembentukan Tim Program Restrukturisasi dan Corporate Governance di
Lingkungan Kementerian BUMN (Kep.53/M.BUMN/2002).
j. Selektif dalam pengungkapan informasi dan pihak-pihak yang relevan untuk
mendapat informasi tersebut.
k. Penerbitan laporan dilakukan secara rutin setiap tahun kepada publik karena
merupakan suatu keharusan yang mengikat bagi perusahaan berdasarkan UU PT.
Dalam Laporan Tahunan terdapat informasi keuangan dan non keuangan yang
menunjukkan bagaimana pengelolaan perusahaan dilakukan oleh manajemen dan
komisaris dalam suatu periode waktu dan bagaimana pertanggungjawaban
pengelolaan sumber daya perusahaan milik shareholders yang dipercayakan
kepada manajemen.
Untuk itu, pemerintah telah menetapkan 5 perusahaan yang dijadikan sebagai
pilot project dalam pengujian penerapan model GCG, yaitu: PT Timah Tbk, PT PLN,
PT Jasa Marga, PT Pelni dan PT Perkebunan Nusantara VIII.
Posisi BUMN dalam peta perekonomian nasional memang masih sangat rentan.
Karenanya, reformasi BUMN yang kini sedang bergulir dapat menjadi momentum
yang tepat bagi BUMN untuk memperbaiki diri dan meningkatkan kinerjanya
berdasarkan prinsip-prinsip GCG.
2. Respon publik dalam menanggapi reformasi BUMN
Sementara itu, respon publik yang muncul menanggapi aksi restrukturisasi dan
privatisasi yang dilakukan oleh pemerintah cukup beraneka. Kompas; 16 April 2002
memberitakan :
“Sekitar 1.000 karyawan BUMN yang tergabung dalam Federasi Serikat Pekerja
(FSP) BUMN, (Selasa, 16/4) melakukan aksi unjuk rasa di depan Istana Negara,
Jalan Medan Merdeka Utara. Mereka mendesak pemerintah dan DPR untuk
menghentikan semua kegiatan privatisasi yang mereka nilai bernuansa obral aset
bangsa dan meminta agar pemerintah dan DPR menyusun UU tentang BUMN”.
Hal senada disampaikan oleh staf pengajar Fakultas Ekonomi UGM Revrisond
Baswir dalam makalahnya yang disampaikan pada seminar dan lokakarya Strategi
Reformasi BUMN di hotel Park Jakarta tanggal 27 Maret 2002, bahwa : (Kompas, 27
Maret 2002)
“Privatisasi bukan cara yang tepat untuk menanggulangi persoalan dan tantangan
yang dihadapi BUMN, apalagi jika proses tersebut dilaksanakan di bawah tekanan
IMF. Privatisasi dengan cara demikian, hanya akan menjadi jalan pintas untuk
memindahkan kepemilikan modal BUMN ketangan pemodal swasta. Karenanya,
privatisasi berpotensi untuk disalahgunakan oleh kekuatan modal internasional untuk
menjarah kekayaan Indonesia”.
Tidak begitu jauh berbeda, Ketua MPR Amien Rais dalam jumpa pers seusai
mengadakan pertemuan dengan Serikat Pekerja Pos Indonesia (SPPI) digedung DPR
/ MPR, menyampaikan bahwa : (Kompas, 5 April 2002)
“Sebagai Negara yang berdaulat, sebagai anak-anak bangsa yang tetap memiliki
patriotisme dan nasionalisme, menjual asset Negara itu, kalau tidak amat sangat
terlalu terpaksa sekali, sebaiknya harus dihindarkan”.
Melihat opini yang berkembang, pengamat ekonomi dari UGM-Tony
Prasetyantono, sebelumnya telah mengakui bahwa : (Kompas, 31 Januari 2002)
“Langkah pemerintah menjual sejumlah BUMN kepada pihak swasta, sering
dibenturkan pada masalah nasionalisme dan sikap kedaerahan yang sempit. Hal itu
disebabkan pemahaman dan pengertian privatisasi belum disosialisasikan secara
luas ditengah masyarakat. Orang tahunya Pemerintah menjual dan mengobral asset
Negara tapi orang lupa bahwa perusahaan BUMN itu banyak utangnya. Kalau tidak
dijual kita menanggung hutang”.
Banyaknya perbedaan sikap didalam memandang persoalan restrukturisasi dan
privatisasi membuktikan bahwa persepsi masyarakat Indonesia atas langkah
reformasi BUMN ini masih belum sama. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh
Laboratorium Ilmu Politik FISIP-UI terungkap bahwa banyak kalangan masyarakat
menilai kinerja menteri negara BUMN belum memuaskan dengan transparansi kerja
masih menjadi persoalan krusial. Masyarakat juga menyimpan kecurigaan besar
terhadap independensi dan profesionalisme pejabat BUMN dari partai politik, bahkan
masyarakat masih ragu persoalan KKN di tubuh BUMN dapat segera
ditangani.(Kompas, 12 Maret 2002)
Sebagian kalangan juga menilai nuansa politis yang muncul di tubuh BUMN
juga masih sangat kental, misalnya dalam proses pergantian direksi atau yang lain.
Pernyataan Ketua Sub Komisi BUMN dan Investasi Komisi V, Azwir Dainy Tara
dapat menggambarkan adanya tarik-menarik kepentingan di BUMN : (Kompas, 10
Januari 2002)
“Kebijakan privatisasi asset BUMN dan penggantian Komisaris serta Direksi
BUMN, terkesan politis dan berlindung pada asas manfaat. Rencana privatisasi
Angkasa Pura II, Semen Gresik dan penggantian Direksi Bukit Asam, Perumnas dan
PT Asuransi Jiwasraya lebih mendasarkan pada kewenangannya dan asas manfaat
jangka pendek. Karena itu, anggota Komisi V dan IX DPR akan segera memanggil
Menneg BUMN Laksamana Sukardi, menyusul berbagai kebijakan yang
dikeluarkannya, khususnya privatisasi dan penggantian direksi yang bersifat
kontraproduktif, sehingga meresahkan banyak orang”.
Pada dasarnya, semua pihak tentu berharap BUMN dapat tumbuh dan
berkembang secara sehat dan wajar, terutama dalam rangka peningkatan nilai (value
creation) serta repositioning BUMN di era globalisasi. Karenanya pelaksanaan
reformasi BUMN ini harus tetap mengacu kepada peraturan perundang-undangan dan
dilaksanakan secara transparan, sehingga akan tercipta dukungan nasional yang
positif.
Secara sederhana gambar 1 akan memperlihatkan beberapa persoalan yang
terkait dengan proses reformasi BUMN di Indonesia, berdasarkan pembahasan yang
tadi telah dilakukan.
Strategi CRM Dalam Reformasi BUMN
Dengan mulai meluasnya bidang usaha BUMN kepada sektor-sektor yang
banyak digeluti swasta, serta semakin besarnya keberanian dan kemampuan sektor
swasta untuk merambah wilayah-wilayah yang dulunya dimonopoli oleh negara atas
nama kepentingan umum telah menciptakan dinamika tersendiri dalam cuaca
perekonomian nasional.
Sebagai konsekuensinya, sekalipun BUMN merupakan badan usaha nasional
yang memiliki tugas dan misi khusus, namun diera global yang penuh persaingan
seperti sekarang, setiap perusahaan negara dituntut untuk dapat berkiprah secara
profesional sebagaimana lazimnya perusahaan swasta. Perusahaan harus dapat
berkembang, bersaing secara sehat dan mendapatkan laba usaha. Tentu, untuk
menang dalam persaingan itu, BUMN harus benar-benar memahami karakter, peran
dan posisinya, sebab ini akan menentukan strategi apa yang akan dikembangkannya.
Untuk membangun dan memperbaiki internal manajemen di BUMN telah
diperkenalkan konsep GCG, yang relatif diyakini mampu menghubungkan berbagai
kepentingan shareholder dan stakeholder secara sehat. Bahkan untuk itu, pemerintah
telah menyusun beberapa langkah-langkah taktis yang secara bertahap nantinya akan
diterapkan oleh seluruh BUMN. Namun, untuk memenangkan persaingan dipasar
global, BUMN tidak cukup hanya bermodalkan itu. BUMN harus dapat menemukan
sebuah konsep yang jitu untuk merebut, mengolah dan mempertahankan pelanggan,
karena mayoritas produk dan layanan yang dihasilkan BUMN tidak lagi menjadi satusatunya
alternatif. Untuk menjawab kebutuhan ini, BUMN dapat mengembangkan
konsep CRM sebagai sebuah paradigma mendasar didalam orientasi logika bisnisnya.
Mengapa strategi CRM relatif cocok apabila diterapkan oleh BUMN ? Ada
beberapa landasan teoritis yang dapat dikemukakan, antara lain :
1. CRM merupakan strategi pemasaran yang menjadikan pelayanan dan kepuasan
pelanggan sebagai media untuk memenangkan persaingan. Hal ini sejalan dengan
hakekat kehadiran BUMN yang berorientasi pelayanan dan komitment BUMN
saat ini untuk menjadi entitas bisnis yang mampu bersaing.
2. CRM merupakan strategi pemasaran yang telah cukup dikenal di dunia bisnis.
Dengan diterapkannya strategi ini, secara tidak langsung akan meningkatkan
pamor dan citra BUMN sebagai sebuah institusi bisnis yang professional.
3. CRM merupakan strategi pemasaran yang mengharapkan terciptanya sebuah
hubungan yang terus berkelanjutan, antara produsen dan konsumen, sehingga
keduanya berposisi layaknya sebagai mitra sejajar. Hubungan semacam ini,
sangat tepat untuk merubah opini miring masyarakat akan BUMN, sekaligus
membangkitkan perasaan memiliki publik terhadap BUMN.
4. CRM merupakan strategi bisnis yang efektif dan efisien. Hal ini selaras dengan
komitment BUMN sekarang untuk menjadi institusi bisnis yang bernilai “plus”
dan mampu memberikan konstribusi optimal bagi negara.
5. CRM merupakan strategi pemasaran yang diarahkan untuk menciptakan nilai
tambah bagi konsumen, dengan jalan memahami kebutuhan dan perasaan
konsumen. Nilai tambah ini bisa dalam berbagai bentuk, misalnya dalam akses
dan transfer informasi. Diharapkan dengan CRM, masyarakat dapat lebih
memahami BUMN dan sebaliknya BUMN dapat lebih peka akan kebutuhan
masyarakat.
6. CRM efektif dapat digunakan pada semua jenis perusahaan dan bentuk usaha.
Strategi CRM memang ideal untuk diterapkan oleh BUMN, karena secara tidak
langsung strategi ini akan menggerakkan BUMN untuk meningkatkan kualitas
pelayanannya. Apalagi saat ini persoalan kualitas pelayanan BUMN telah menjadi isu
publik yang cukup keras. Lihat saja pernyataan ketua YLKI-Indah Sukmaningsih
berikut ini : (Kompas, 3 April 2002)
“Dalam menaikkan, misalnya BBM maupun jasa lain, pemerintah hanya
mengeluarkan surat keputusan kenaikan harga, tapi tak mengatur bagaimana
kualitas produk maupun pelayanan yang harus diberikan kepada konsumen. Lihat
saja, kenaikan listrik maupun tarif telepon saat ini tak diikuti oleh kenaikan kualitas
pelayanan. Kenaikan tarif listrik maupun telepon secara berkala hanya untuk
menutupi kerugian PT PLN dan Telkom. Kerugian disebabkan kesalahan mereka tapi
mengapa bebannya dilimpahkan kepada rakyat sebagai konsumen. Contoh buruk
lainnya juga diperlihatkan pemerintah lewat Pertamina dengan menaikkan BBM
tanpa pemberitahuan apalagi sosialisasi kepada konsumen. Pemerintah justru
memanfaatkan ketidaktahuan konsumen”.
Pertanyaan selanjutnya yang pasti akan muncul adalah apakah mungkin BUMN
menerapkan CRM. Sebuah artikel dalam situs INDOCRM, menulis bahwa CRM
tidak akan berjalan maksimal dalam suatu perusahaan, jika :
Pertama, hidupnya budaya memerintah dan mengontrol, karena biasanya mereka
terlalu introspektif dan birokratif.
Kedua, terdapatnya pengambilan keputusan marketing yang terpusat, dimana hal ini
jelas tidak termasuk faktor yang mendukung kesuksesan CRM, sebab pemasaran,
promosi dan penjualan sebaiknya berada di front line.
Ketiga, tidak adanya keinginan untuk melakukan perubahan di bagian sales dan
marketing. Pentingnya CRM haruslah dapat diterima dan di mengerti oleh setiap
orang dalam perusahaan.
Ketiga hal diatas, harus diakui memang cenderung telah menjadi kultur BUMN
di Indonesia, namun penerapan CRM secara maksimal bagi BUMN bukanlah suatu
hal yang mustahil, dikarenakan :
pertama, dengan mulai diterapkannya GCG sebagai sebuah perspektif bersama,
maka BUMN sebenarnya sedang dalam proses menuju profesionalitas dengan
semakin ditekannya aksi intervensi pemerintah yang tidak proporsional,
dikembangkannya pola manajemen modern yang efektif dan efisien, serta mulai
terbukanya BUMN terhadap perubahan.
kedua, kenyataan dilapangan membuktikan bahwa prinsip-prinsip CRM
sesungguhnya sudah mulai diterapkan oleh beberapa BUMN, seperti PT PLN dengan
konsep MULYA 2002 dan PT Indosat dengan model pelayanan Indosat one gallery.
jadi, tidak menutup kemungkinan jika kemudian hal ini diikuti oleh seluruh BUMN di
Indonesia.
Indosat one gallery merupakan model penerapan CRM yang akan menyiapkan
sistem penagihan (billing system) yang terintegrasi, satu tagihan untuk semua
layanan. Lalu pusat panggilan (call center) terintegrasi dan layanan bagi pelanggan
yang datang (walk in center). Dengan CRM pelanggan mendapat kemudahan dalam
sistem pelayanan dan tarif khusus untuk bundling. (Kompas, 7 Februari 2002)
Disamping PT Indosat dengan Indosat one gallery-nya, PT PLN melalui produk
MULYA (Multi Layanan) 2001 juga telah menerapkan logika-logika CRM. Produk
layanan MULYA 2001 merupakan suatu paket layanan kepada pelanggan yang
mengintegrasikan beberapa jenis pelayanan yang ada di PLN kedalam setiap loket
pelayanan, sehingga semua jenis pelayanan PLN tersebut dapat dilayani pada setiap
loket.
Ada beberapa pertimbangan yang mendasari penelitian ini, bahwa produk
MULYA ini telah sejalan dengan logika CRM, diantaranya : pertama, produk
MULYA 2001 telah memposisikan pelayanan dan kepuasan pelanggan sebagai
prioritas atau dengan kata lain pelanggan telah menjadi fokus perhatian. Dalam buku
panduan MULYA 2001 disebutkan munculnya MULYA 2001 didasarkan pada
pengertian konsep strategi bisnis yang bertujuan untuk memperoleh keuntungan
jangka panjang dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Kedua, produk MULYA 2001 telah menerapkan pilar utama CRM yaitu
penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. PLN memang mendominasi penyediaan
pasokan listrik di seluruh Indonesia, sehingga PLN sebenarnya tidak memiliki
saingan. Namun, strategi CRM tidaklah hanya berguna ketika ada pesaing, karena
target CRM dalam konteks BUMN bukan lagi semata-mata untuk memenangkan
persaingan, namun lebih kepada bagaimana membangun dan mempertahankan
sebuah hubungan yang mampu memberikan nilai tambah bagi pelanggan.
MULYA telah memberikan nilai tambah dalam proses transaksi antara PLN
dengan para pelanggannya, yang meliputi : a) Memberikan kemudahan bagi
pelanggan, karena semua kebutuhan pelanggan dapat dilayani pada setiap loket
pelayanan. Jadi, pelanggan tidak harus berpindah ke loket yang lain untuk
mendapatkan jenis pelayanan yang berbeda. b) Proses pelayanan lebih cepat,
sehingga pelanggan tidak harus antri terlalu lama. c) Kenyamanan dalam pelayanan
yang dirasakan oleh pelanggan dengan front liner yang representatif dan perluasan
waktu pelayanan menjadi 24 jam untuk beberapa jenis pelayanan. d) Tidak adanya
pungutan tambahan.
Ketiga, terdapatnya sebuah sistem teknologi informasi yang terintegrasi,
sehingga segala informasi mengenai pelanggan dan segala perkembangannya yang
berhubungan dengan PLN dapat diketahui, misalnya lokasi dan kondisi pelanggan,
pergerakan / mutasi piutang listrik pelanggan, informasi tagihan rekening, pemakaian
Kwh, dan lain-lain.
Implementasi MULYA 2001 dilakukan dengan penggabungan program SIPL
(Sistem Informasi Pelayanan), ECC (Electronic Cash Control), SIGO (Sistem
Informasi Geografic), program cetak rekening diloket dan sistem informasi pelanggan
yang terhubung melalui jaringan LAN. Adanya sistem yang memungkinkan
terintegrasinya data-data pelanggan, merupakan syarat utama bagi aplikasi CRM.
Dalam targetan jangka panjang sistem teknologi yang terintgrasi semacam ini,
sangat bermanfaat sekali untuk turut menunjang realisasi electronical government (egov)
yang sampai hari ini masih menjadi konsep publik “yang malu-malu kucing”.
Jika saat ini sudah mulai ada beberapa Pemda yang coba mengembangkan embrio
konsep e-gov, maka BUMN dengan CRM-nya dapat menjadi sebuah elemen
pendukung untuk mempercepat realisasi konsep e-gov secara nasional.
Aplikasi CRM sebagai salah satu solusi untuk mengenal pelanggan atau
konsumen akan menjadi sebuah trend dalam dunia bisnis. Disamping PT PLN dan PT
Indosat, Telkomsel juga telah mengembangkan konsep serupa yang disebut dengan
Loyalty Program.
Sementara itu Bank bumiputera juga berusaha untuk mengaplikasikan CRM dan
berusaha menciptakan nilai tambah bagi pelanggannya melalui maksimalisasi
profitabilitas nasabah, peningkatan layanan yang berkualitas dan memaksimalkan
profit dan nilai share holder (www.koran tempo.com)
Untuk dapat segera menerapkan CRM, ada beberapa langkah yang harus
dilakukan oleh BUMN, yaitu :
Pertama, berorientasi untuk segera menyelesaikan semua proses restrukturisasi dan
privatisasi, bagi unit-unit usaha BUMN yang memang membutuhkanya.
Kedua, menerapkan praktek-praktek GCG yang sebelumnya telah ditetapkan oleh
pemerintah.
Ketiga, melakukan proses sosialisasi kepada seluruh komponen BUMN tentang
pentingnya peningkatan kualitas pelayanan dengan CRM sebagai konsep strategis
yang berpotensi untuk mewujudkan itu. Jadi, dalam konteks profesionalisme dan
peningkatan kualitas pelayanan, BUMN dapat menjadikan CRM sebagai paradigma
bersama, layaknya prinsip-prinsip GCG yang telah ditekankan sebelumnya.
Keempat, melakukan identifikasi menyeluruh terhadap karakter setiap unit usaha
BUMN, sekaligus menggali strategi-strategi pemasaran yang berorientasi pada
pelayanan (CRM) yang selama ini telah diterapkan dalam suatu unit usaha BUMN.
Kelima, menentukan unit-unit usaha BUMN yang akan dijadikan sebagai pilot
project penerapan konsep CRM. Untuk sementara ini, PT PLN dan INDOSAT dapat
dijadikan sebagai alternatif.
Keenam, dengan mengacu kepada unit-unit usaha yang menjadi pilot project
penerapan konsep CRM, setiap BUMN di Indonesia dapat mengembangkan strategi
CRM menurut karakter, kapasitas dan kebutuhan perusahaannya sendiri-sendiri.
Ketujuh, melakukan proses sosialisasi yang insentif kepada masyarakat pelanggan
tentang berbagai fasilitas pelayanan yang dikembangkan oleh setiap unit usaha
BUMN.
Secara sederhana posisi dan peran strategi CRM dalam konsep reformasi
BUMN dapat dijelaskan dalam gambar 2 yang memperlihatkan bagaimana posisi
CRM dan peran strategisnya dalam ikut menunjang terciptanya BUMN yang sehat,
kompetitif, valuable dan mampu memberikan pelayanan kepada prima. Kalau CGC
merupakan prinsip-prinsip yang menjadi acuan dalam pola hubungan antara BUMN
dengan para stakeholder dan shareholder, maka CRM merupakan paradigma yang
membangun pola hubungan antara BUMN dengan konsumen atau pelanggan yang
notabene, mayoritas adalah rakyat.
Dengan menggunakan strategi CRM, maka diharapkan akan tercipta kepuasan
dari para pelanggan atas pelayanan jasa ataupun produk fisik yang dihasilkan oleh
BUMN, disamping tentunya BUMN sendiri akan memperoleh keuntungan dari para
pelanggan yang memanfaatkan jasa layanan atau produk fisik mereka. Dengan
puasnya pelanggan akan meningkatkan kepercayaan masyarakat atas komitmen
BUMN terhadap publik. Jika masyarakat sebagai pelanggan sudah percaya, maka
secara simultan akan tercipta dukungan nasional terhadap BUMN, bahkan
kepemimpinan nasional.
Pada dasarnya keberadaan BUMN di Indonesia sangat bernilai strategis, hingga
bila pengelolaannya tidak dilakukan secara bijaksana, tranparan dan modern, pasti
hanya akan menimbulkan malapetaka. Apapun dalih dan pertimbangan teknis
ekonomi bisnis, pengelolaan dan penentuan putusan mengenai BUMN, jika hanya
sepotong-potong dan tidak integral, hanya akan memperpanjang stagnasi serta tidak
mampu mencegah kemerosotan porsi, pangsa pasar dan kredibilitas BUMN ditengah
perekonomian nasional dan global.
Penutup
a. Reformasi BUMN dapat menjadi momentum strategis bagi BUMN untuk
memperbaiki kinerjanya menuju terwujudnya profesionalisme dan prinsip-prinsip
GCG. Untuk itu, Reformasi BUMN harus terus dilakukan secara transparan,
sesuai dengan peraturan, demokratis dan komunikatif, sehingga proses reformasi
BUMN ini dapat berjalan dengan baik dan terarah.
b. CRM adalah strategi bisnis yang saat ini cukup ideal untuk dikembangkan oleh
BUMN dalam menghadapi persaingan global, tanpa meninggalkan fokus
perhatiannya pada misi pelayanan dan fungsinya sebagai pendorong terciptanya
kesejahteraan sosial. Jadi dalam hal ini, penerapan CRM dapat ikut mendukung
pelaksanaan reformasi BUMN.
c. Sosialisasi mengenai prinsip-prinsip GCG harus dilakukan secara menyeluruh
kesetiap level manajemen di BUMN, agar perubahan positif yang diharapkan
dapat terwujud. Proses sosialisasi prinsip-psrinsip GCG, juga dapat dijadikan satu
paket dengan CRM, karena keduanya dapat saling melengkapi.

About akangheriyana

Im fun. Im cool. Im Confident. Im Akang Heriyana..

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s