“Hanya akan ada dua macam manajer– manajer yang gesit dan manajer yang mati” (David Vicw – Northern Telecom)

Perubahan, perubahan, perubahan, kita harus belajar menghadapinya, tumbuh diatasnya. Itulah yang kini terjadi berulang kali. Tetapi ini tidak benar, Dengan mengejutkan, kita harus bergerak melebihi perubahan dan merangkul melebihi serta meninggalkan kebiasaan yang membawa kita pada posisi ini.Hapuskan “Perubahan” pada kamus kita, gantikan dengan “meninggalkan” atau “Revolusi”.

Dunia makin meriah saja. Hal ini ditandai dengan pada tanggal 18 Oktober 1993, USA Today mengungkapkan bahwa Golden State Warrior menawarkan US$74,4 juta kontrak selama 15 tahun kepada Chris Webber yang berusia 20 tahun, yang belum pernah bermain basket profesional semenitpun pada saat itu. Pada hari yang sama berita utama Financial Times memberitakan ancaman besar pekerjaan bagi 400.000 pekerja suku cadang mobil Eropa. Tiga bulan kemudian, pada bulan januari 1994, Business Week menerbitkan suatu angket yang melaporkan bahwa 90 % eksekutif perusahaan meramalkan kenaikan penjualan sepanjang tahun. Walaupun mereka optimis, lebih dari separuh eksekutif merencanakan untuk mempertahankan biaya gaji atau memecat lebih banyak pekerja.

Mari melanjutkan. Dalam rentangan beberapa minggu di musim panas 1993, MCI dan British Telecom mencapai kesepakatan besar. Time Warner dan US West bergabung, lalu Time Warner dan Silicon Graphics. Kemudian US West dan Microsoft serta General Instruments bergandeng tangan.Lalu Telecommunications Inc dan Time Warner serta Microsoft. Seperti pembentukan system tata surya baru dari debu ruang angkasa, suatu naga raksasa, mega industri pelayanan informasi- elektronik-hiburan-penerbitan- telekomunikasi-TV kabel-perangkat lunak computer- bernilai triliunan dollar lahir dalam ruang cyber dan layar televise.

Sementara itu, suatu benua, suatu peradaban – Asia – bangkit. Ekonomi cina tumbuh sebesar 14 % tahun 1992. Pendapatan perkapita Singapura yang canggih melebihi inggris. Dan berbicara kecanggihan, karya rancang elektronik maju di Asia kini berkembang jauh melebihi batas Negara Jepang sampai di Taiwan, Korea, Malaysia, Thailand, Cina dan India.

Saat beberapa delegasi partai dikirim ke pertemuan partai Komunis Guangdong 1993, yang datang dengan Mercedes bercat emas dan bangsa cina beramai-ramai mengajukan permohonan pembelian saham, apakah ada rasa heran bahwa Pimpinan General Motors, IBM, Westinghouse, American Express, dan Kodak semuanya dipecat dalam selang beberapa bulan.

Sejak hari-hari awal 1992 saat bursa saham menilai Microsoft, dengan pendapatan US$2 milyar saat itu, melebihi saham General Motors, dengan pendapatan US$120 milyar, akankah mengherankan kalau Boing, Kodak, Digital Equipment, Compaq, Daimler Benz dan ICI, Philips, Hyunday, Volkswagen, serta Bosch mengumumkan “revolusi” restrukturisasi- yang sering membantai tenaga kerja, mulai dari pekerja kerah putih yang paling putih.

Kalau Hewlett Packard dapat menjalankan bisnis printer ink-jek bertenaga kerja 9000 orang dengan staf “kantor pusat”-nya hanya terdiri dari 4 orang, dan perusahaan pada umumnya menjadi tumpul dan kekurangan modal dengan kecepatan luar biasa, apakah sukar untuk percaya bila Manpower Inc. Penyedia tenaga kerja sementara terbesar amerika kini memiliki persediaan lebih dari setengah juta pekerja? Atau jumlah pekerja sementara secara umum meningkat 250% sejak 1982, sementara tenaga kerja nasional hanya meningkat 20%, atau beberapa perusahaan penyedia pekerja sementara tumbuh seperti gasing dengan menyediakan Presiden Direktur, Direktur serta manajer proyek senior untuk beraliansi “merangkaikan” perusahaan yang mengganggap bahwa sesuatu yang permanen sebagai dosa bisnis yang mematikan?

Saat kita berhadapan dengan sekitar lebih 300 pengendali mikro elektronik terprogram setiap harinya, dan kamera Minolta 9xi baru lebih “pintar” dari computer Apple II tahun 1982, haruskah kita terheran-heran pada Nintendo, dengan hanya 892 pekerja, mampu mendongkrak penjualan US$5,5 milyar atau US$6 juta per orang, dan menduduki urutan keuntungan ketiga tahun 1992 di seluruh jepang.

Dan dengan Nitendo memacu dunia dan Internet menjaring jutaan orang barusetiap bulan, haruskah heran kalau membaca majalah dalam pesawat terbang akhir-akhir ini berisi Akses online : Majalah yang membuat Modem bekerja dengan isu pertama Makin Pening aja ?

Di Indonesia sendiri, ada seorang Caisar yang dulunya hanya seorang penari figuran, sekarang dengan begitu cepatnya menjadi terkenal berkat goyang/joget Caesarnya dan meningkatkan pendapatannya. Begitupun dengan soimah. Sedangkan banyak pekerja-pekerja  outsousing yang menderita karena diPHK dengan alasan perusahaan sedang sepi order sehingga perusahaan melakukan perampingan.

Menurut Tom Peters, dalam bukunya Liberation Management dan kumpulan artikel seminarnya, berpendapat bahwa dalam dunia yang sudah Edan seperti sekarang ini, dibutuhkan organisasi dan manajer yang edan. Organisasi dan manajer yang edan tersebut dalam hal :

1)    Organisasi dan manajer yang edan dalam hal melebihi perubahan dengan menuju dengan meninggalkan semuanya

Hanya ada sedikit keraguan bahwa zaman sudah edan, dan makin edan- apakah kita seorang bankir, pembuat perangkat lunak, pengusaha restoran, atau pegawai negeri. Dan apabila dalam zaman edan maka lalu apa yang lebih tepat dari organisasi dan manajer edan? Bila kita setuju dengan pengertian ini, maka perlu menyimpulkan bahwa masalah utama organisasi sekarang adalah kurangnya keedanan. Singkatnya kita sedang mencoba memakai organisasi dan manajer yang sehat untuk menghadapi dunia usaha yang edan.

Makin meningkatnya kenyataan busuk, suram dan makin membosankannya kebanyakan organisasi kini. Dan tentang teori-teori baru manajemen kita yang bertahan mengabaikan isu Kreativitas dan Semangat. Kenyataannya banyak teori-teori yang sebenarnya penghambat Kreativitas dan menekan Semangat pada saat keduanya telah menjadi pencipta nilai ekonomi.

“Tahun Sembilan puluhan akan menjadi decade serba cepat, budaya nanodetik”, kata David Vice dari Northerm Telecom. Bagi para pekerja putih biru, bagi Presiden Direktur dan Resepsionis, tubuhnya terbaring di jalanan dan walaupun pemulihan hampir tiga tahun, tidak ada tanda-tanda bahwa darah telah berhenti mangalir, malah sebaliknya.

“Akhir-akhir ini”, tulis Toyoo Gyohten , mantan wakil menteri keuangan jepang, dalam Changing Fortune, buku yang ditulisnya bersama Kepala Bank Sentral Amerika Paul Volcker, “Aku sedang berbicara dengan pedagang valuta asing terbaik Japang, dan kuminta padanya menyebutkan faktor-faktor yang diperhitungkannya dalam membeli dan menjual valuta asing”. Ia berkata , “Banyak faktor, kadang berjangka pendek, dan beberapa menengah, dan beberapa lagi berjangka panjang”. Aku makin menjadi tertarik ketika ia menyebutkan berjangka panjang dan menanyakan apa maksudnya dengan pembagian waktu seperti itu. Ia berhenti sejenak dan menjawab dengan sangat serius, “ Mungkin 10 menit”. “Beginilah caranya pasar bergerak pada masa-masa sekarang”.

Sebagian dari kita bukan pedagang valuta asing, tetapi kita tidak yakin kalau ini menyebabkan perbedaan besar dalam usaha yang sedang kita geluti kini. Metabolisme pasar sedang berpacu melebihi kendali. “Perkembangan baru dalam teknologi telekomunikasi tampaknya terjadi dua kali dalam sehari”, kata Dick Liebhaber, Kepala Teknologi dan Strategi MCI pada akhir tahun 1992. “Sejak 1979, ketika perusahaan Sony menemukan Walkman, tulis Steven Brull dalam International Herald Tribune bulan Maret 1992, Perusahaan ini telah membuat 227 model yang berlainan, atau sekitar 1 dalam tiga minggu”. Bagaimana kita akan bersaing dengan ini?

Perdagangan valuta asing, telekomunikasi, kebutuhan elektronik rumah tangga, bumbu spageti, bumbu dapur, dan lainnya lagi berpacu makin cepat.

Tidak peduli bisnis apa yang kita perhatikan, atau perhatikan operasi computer pribadi IBMdi Vioom Varoom Austin Texas (dan lenyap), dalam 3 tahun terakhir yang sepenuhnya merupakan pengoperasian modern, menurut The Economist, mengurangi siklus waktu perakitan rata-rata dari 7,5 hari menjadi 1,5 hari dan waktu pengembangan produk baru dari 24 minggu menjadi 8 minggu, menaikkan jenis produk dari 19 menjadi 85, dan sekaligus memangkas karyawan dari 1000 menjadi 423.

Tetapi perusahaan tidak perlu harus berteknologi tinggi untuk terlibat dalam perubahan masa kini. Beberap industry lebih tua atau lebih tradisional daripada pemurnian mineral, seperti pertambangan emas Kalgoorlie Australia menggandakan produksinya antara tahun 1989 sampai 1992 dan sekaligus mengurangi pekerjanya dari 1500 menjadi 720.

Revolusi, apa yang kita lakukan, apa yang kita buat, bagaimana kita bekerja, masing-masing dipengaruhi tidak kurang dari revolusi.

Sekarang, tulis Lewis Perelman dari School’s Out tentang rekaman musik yang membicarakan mengenai kondisi sekitar tahun 1992,”Sekarang, sebagian besar piringan hitam bisa direkam tanpa harus sekumpulan orang bermain music bersama dalam satu ruangan. Kini rekaman dirakit dari berbagai unsur yang diciptakan di berbagai tempat di seluruh dunia : trak/jalur disusun dari pemandu gitar di London, penabuh drum di New Orleans, pemain Keyboard di Tokyo, penyanyi di Toronto, dan bahkan mungkin semacam iringan dari panduan suara Afrika Selatan atau orchestra dari Cekoslowakia. Unsurnya mungkin dapat disatukan entah dalam studio di Holywood atau dalam gudang di Berkshire.”

Perelman yang kecemplung demi “akhir dari pendidikan” dengan kagum menjelaskan cara baru penguraian belajar seumur hidup. Universitas Teknologi Nasional, paparnya adalah fakultas tetap yang memancarkan 12.000 jam kuliahnya melalui satelit dari Fort Collins di Colorado, markas besar dari 5.000 insinyur lebih dalam ruang kelas bervideo di berbagai tempat kerja dari organisasi-organisasi pelanggan yang tersebar di seluruh Amerika. Fakultas terkemuka dari 40 lebih Universitas di seluruh Amerika menyelenggarakan kuliah UTN jarak jauh. Mahasiswanya, umumnya para insinyur yang mencari pendidikan lanjut dan pengembangan profesi-dapat mengikuti kuliah secara langsung di tempat kerja atau melalui rekaman. Mereka berkomunikasi dengan dosen melalui telepon atau surat elektronik, menurut rektor UTN Lionel Baldwin, dengan teknologi baru pemadatan sinyal digital, UTN kini dapat memberikan kuliah kemanapun parabola dapat ditempatkan dengan biaya hanya seperempat kelas akademi biasa”.

Kita telah memecah-belahkan perusahaan untuk memproduksi sesuatu (contohnya rekaman), perusahaan untuk menghadapi revolusi pengetahuan (pendidikan seumur hidup perorangan seperti yang diberikan UTN), kenyataannya jaringan sementara yang tersebar menjadi makin baru, dan tulang punggung perusahaan berdasarkan pengetahuan yang dikumpulkan dari siapapun, manapun, dan dikemas dengan seketika untuk memenuhi permintaan kilat pelanggan. Ekonomi mendatang akan berputar disekitar kemampuan otak yang dirakit secara inovatif, bukan kekuatan otot.

“ Kita sedang mencoba menjual lebih banyak dan banyak lagi kepandaian dan lebih sedikit dan sedikit lagi barang”, kata-kata ini diucapkan oleh perencana strategi 3M, George Hegg. 3M sejak lahirnya dan secara tradisi merupakan perusahaan bongkahan, perusahaan barang jadi. Kini sedang mencoba mengurangi bongkahan dan lebih menekankan kepandaian. Eksekutif pemasaran dari devisi elektronik perusahaan di Austin berkata, “para penjual kami tidak membawa-bawa contoh barang lagi. Kini pertarungannya adalah antara flowcart kami melawan flawcart mereka, Yaitu, apakah proses kami memungkinkan kami merekayasakan pemecahan pelanggan (produk dalam bahasa kemarin) mengatasi kebutuhan khas pelanggan lebih cepat daripada pesaing kami?”.

Flowcart dan kepandaian, itulah ceritanya, bahkan kalau suatu bongkahan benda (suatu kabel atau penyambung atau alat lain di 3M di Austin) benar-benar bertukar tangan. Minolta 9xi baru adalah benda bongkahan, tetapi kita curiga kita telah membayar US$10 untuk kemasan plastiknya, US$30 lagi untuk lensa kacanya, dan sisanya sekitar US$640 bagi kepandaian di belakangnya yaitu pemroses mikro dan perangkat lunak yang menggerakkan alat ini dan melakukan sesuatu yang sukar dibayangkan beberapa tahun lalu.

Ini adalah dunia lunak. Nike, suatu perusahaan “sepatu”, dimasukkan dalam daftar 500 perusahaan jasa Fortune, bukan perusahaan Industri 500. Nike mengontrakkan produksi sepatu mereka di pabrik-pabrik di seluruh dunia, tetapi ia menciptakan nilai saham luar biasa melalui desain yang bagus dan yang paling penting ketrampilan pemasaran. Menurut Tom Silverman, pendiri Perusahaan Rekaman Tommy Boy, “Nike adalah perusahaan pertama yang memahaminya bahwa bisnis mereka adalah bisnis gaya hidup”. Bagaimana kita dapat menjelaskan, kalau “pembuat sepatu” bisa memberikan bonus sebesar US$1 juta untuk pemula, dan jaminan US$375,000 setahun selama 15 tahun, dan opsi atas saham Nike untuk membujuk pelatih klub bola basket Duke, Mike Krsyewski membuang Adidas-nya dan memakai “Nike”. Sepatu? Bongkahan? Lupakan itu! Gaya hidup, citra, kecepatan, Nilai melalui kepandaian dan imej.

“Satu-satunya kekayaan pabrik Microsoft adalah imajinasi manusia”.Seperti diamati penulis majalah The New York Times Fred Moody. Setelah mendengar pendapat tersebut, kita jadi mengajukan pertanyaan,”Apakah ada yang tahu apa artinya mengelola imajinasi manusia?”, kita juga tidak tahu apa artinya mengelola imajinasi manusia, tetapi kita tahu bahwa imajinasi adalah sumber nilai utama dalam ekonomi baru.

Perhatikan pemutarbalikan baru yang EDAN secara kuantitatif dalam bentuk tiga pecahan, yaitu :

a)    Pertama adalah 116/129

Beberap tahun lalu, Philip Morris, mengambil alih Kraft seharga US$12,9 miliar, harga yang sesuai dengan kinerjanya. Ketika akuntan menyelesaikan tugasnya, ternyata Philip telah membeli kekayaan barang-barang seharga US$1,3 milyar (kekayaan nyata) dan US$11,6 milyar “lain-lainnya”. Apakah lain-lainnya itu, yang 116/129? Ketika kita belajar akuntansi, “nilai buku” adalah yang terpenting-nilai peleburan baja dalam tungku api pabrik Kraft dan nilai keju Velveeta dalam inventaris. Tetapi kini ceritanya menjedi terbalik.

Selamat datang pada dunia, menurut istilah salah satu eksekutif yang kita kenal, “Kalau anda dapat menyentuhnya, ia tidak nyata”, tetapi ini adalah konsep yang sudah dimengerti bagi insinyur sipil. Ini adalah konsep yang sudah dimengerti juga bagi banyak manajemen untuk dicerna. Tampaknya sesulit orang-orang yang menjalankan usaha menghabiskan sebagian besar waktunya mengelola 13/129 yang dapat mereka sentuh- kekayaan tetap yang kelihatan. Mereka benar-benar membiarkan “lain-lainya” (yang 116/129) menguap sendiri. Manajer perusahaan akan berkonsentrasi dengan setengah lusinan rapat untuk mengusulkan modal US$50,000, lalu melupakan masalah pelatihan dan melewati setahun penuh tanpa membicarakan serius tentang imajinasi, yang menjadi dasar semua yang tidak berwujud itu.

b)   Kedua adalah 97/100

ABB (Asea Brawn Boveri) adalah industry berat klasik yang bersaing dalam segmen usaha seperti instalasi daya listrik, transmisi daya listrik, distribusi daya listrik, pengangkutan, dan pengendalian pencemaran. Perusahaan bernilai US$30 milyar yang berkantor pusat di Zurich ini, berusaha mengurangi siklus waktu semua proses sebesar 50% dalam beberapa tahun mendatang. Keberhasilan dapat memberi dampak besar pada keuntungan. Sebagai bagian dari apa yang disebut program T50, ABB menganalisa dengan cermat siklus penjualan sampai penyerahan (penjualan, pemesanan, rekayasa, sertifikasi, pembuatan, perencanaan, penyerahan). Ternyata bahwa pembuatan hanya terhitung 3% dari siklus waktu. Sisanya, yang 97% dapat disebut “lain-lainnya”.”Seperti dikatakan eksekutif ABB : “Kami mengelola yang 3% menciptakan pembuatan bebas hambatan, lalu membiarkan sisanya berjalan sendiri”.

c)    Ketiga adalah 94/100

Seorang analisa memperkirakan bahwa hanya 6% dari jumlah pekerja IBM bekerja di pabrik. Sisanya yang 94% terikat di bagian lain – yaitu yang tidak berwujud, kegiatan jasa yang berdasarkan kepandaian seperti rekayasa, akuntansi, kepegawaian, persediaan, perancangan, dan keuangan. Lebih jauh lagi, kini bahkan dari yang 6% sekarang yang bekerja di pabrik kebanyakan melakukan tugas pelayanan.”Tangan-tangan” pabrik, kini menghabiskan sebagian besar waktunya bekerja dengan orang luar dalam kelompok multi fungsi yang merampingkan proses, meningkatkan mutu, atau menyeragamkan produksi. Dalam hal apapun, strategi mereka harus jelas, seperti untuk yang 94% lainnya : gunakan lebih banyak kepandaian, gunakan lebih banyak imajinasi.

Lebih dan lebih banyak lagi kepandaian dan makin sedikit barang. Imajinasi manusia adalah satu-satunya kekayaan pabrik. Selamat dating di dunia lunak, dunia keabu-abuan. Dan waspadalah kalau anda masih menganggap pekerja sebagai otot.Revolusi ekonomi terakhir (revolusi industry) memberikan Karl Marx pada kita. Abad Informasi-imajinasi belum menemukan Marx-nya.

“Setiap organisasi harus siap untuk meninggalkan semua yang dikerjakan,” tulis Peter Drucker dalam Harvard Business Review. Drucker tidak berlebihan, perhatikan kata-kata kunci dalam kalimatnya. Dunia sedang berputar balik. Arus naik ini terjadi sekali dalam dua abad, dan hampir tidak mungkin bagi orang yang telah hidup 25,35, atau bahkan 50 atau 60 tahun untuk membayangkannya. Revolusi teknologi makin cepat bertepatan untuk bersinggungan dengan munculnya perkampungan global. Dan tidak ada tempat untuk bersembunyi, tidak ada danau yang tenang untuk membuang semua ini. Ekonomi yang telah dan akan berkembang sedang mengikuti strategi yang sama “ Ciptakan nilai tambah, berdasarkan pengetahuan dan eksport”.

Banyak dari kita berpikir seolah-olah orang yang tidak tinggal dan bekerja di Amerika Utara, Eropa Barat, atau Jepang masih membuat sandal. Salah sekali, Samsung dari Korea, tidak dianggap satu dekade lalu, dengan cepat menjadi produsen no 1 komoditi chip memori semikonduktor, atau DRAMs. Dan di Penang, Malaysia, perusahaan elektronik terkemuka Amerika dan Jepang tidak lagi membatasi pekerja untuk merakit barang, pekerja merancang apa yang mereka buat. Bangalore, di India telah menjadi pusat perancangan perangkat lunak, (bahkan pengamat melihatnya sebagai pusat perangkat lunak dunia dalam 30 tahun). Singapura, bergaya khas sebagai “pulau yang pandai,” adalah penghubung global untuk bank, telekomunikasi, dan logistik.

Kita sedang merampungkan organisasi dan membuang kelebihan birokrasi. Ini bagus – dan lama terlambat. Tetapi memasuki abad Informasi, kita baru saja mencium diambang pintu.CEO Wal-Mart David Glass mengatakan,”Kita kekurangan mutlak dari produk tahun baru yang menarik, suatu kekurangan”.

Produk lunak dan keras baru sama-sama muncul bersamaan menyerang kita dengan jumlahnya yang terus bertambah dari setiap sudut ekonomi global, tetapi apakah semua itu amat menarik, menyihir dan khusus? Apakah semua itu melewati pengujian WOW. “Anda dapat memiliki semua perkawinan agung ini dan menempatkan informasi bebas hambatan semua infrastruktur ini pada tempatnya,”cerita Gerry O’Connell ahli multimedia pada Advertising Age akhir 1993, “tetapi akan membutuhkan kreativitas nyata untuk melakukan sesuatu baru dan menarik.” Atau seperti kata mantan pemimpin Apple Computer John Sculley, “Apakah kemampuan baru itu? .. Itu adalah seperti Rocky IV dan Godfather V”.

Kita sedang mencoba menghadapi perubahan ekonomi terbesar dalam dua abad. Kebenaran ini adalah sangat kelihatan. Tetapi apalah itu artinya bagi anda? Itu berarti bahwa perasaan takut anda wajar. Merasa nyaman adalah bunuh diri. Ini adalah zaman edan dan masa yang sulit. Sampai sejauh ini kita mencoba “melindungi” diri dari ketidakmampuan pencegahan, kita merintangi kemampuan kolektif kita untyk menyesuaikan diri pada pergeseran tektonik pada dasar ekonomi kita. Kita telah setuju bagi lebutuhan untuk menemukan kembali diri kita. Perusahaan dan Pemerintahan harus diubah, dan juga kita. Perlombaan akan menuju keingintahuan, sedikit kegilaan, dan pada mereka dengan gairah tak terpuaskan untuk belajar dan mencari.

2)    Organisasi dan manajer yang edan dalam hal melebihi desentralisasi dengan mengacaukan susunan untuk melampiaskan imajinasi

”Hanya kaum pencuriga yang selamat”, kata Andy Grove, Intel.  Dalam abad baru, kecurigaan bukanlah suatu penyakit. Sebaliknya, ia merupakan langkah pertama menuju kelanggengan kerja dan penghasilan perusahaan yang mantap.

Banyak dan lebih banyak lagi desentralisasi sangat berarti ketika organisasi harus berhadapan dengan lonjakan hal-hal yang tidak diketahui. Tetapi sebagian besar desentralisasi perusahaan, bahkan sekitar 1994, gagal melepaskan kebebasan sebenarnya maupun yang kebebasan khusus yang tertinggal dalam satuan bawahannya. Maka idenya disini adalah pindah melebihi desentralisasi menuju pengacauan susunan – atau penghancuran seperti dikatakan satu pimpinan perusahaan.

”Kita menyingkirkan semua organisasi resmi. Kita memperoleh keuntungan bersaing yang luar biasa, karena kita tidak memperhatikan hal yang resmi”, sebagaimana dikatakan oleh Lars Kolind, Direktur Oticon. Dan pada tanggal 8 Agustus 1991, pukul 8.00 pagi, tempatnya di Copenhagen, Denmark, Lars Kolind, Direktur Oticon, melakukan sesuatu yang tidak biasa. Ia mengubah perusahaannya menjadi apa yang ia sebut ”Organisasi Spageti”, suatu bentuk tanpa pusat.

Oticon, pembuat alat bantu dengar terkemuka dunia didirikan tahun 1904, telah merosot menjadi sangat buruk. Pangsa pasar anjlok sampai setengah dekade yang lalu. Kolind membongkar dinding kantor, menghilangkan sekretaris, dan menghapuskan rincian kerja dan spesialisasi untuk menciptakan unit-unit yang 100% mengarah pada proyek dimana pekerja dapat segera menemukan tugas yang harus dilakukan, lalu secara fisik mengatur diri ketika mereka melihat kemungkinan melakukannya. Untuk menegaskan perubahan, satu bulan kemudian, tanggal 8 September 1991, perusahaan melelang perlengkapan kantor yang lama kepada pegawainya. Ini adalah suatu tindakan yang telah diperhitungkan bertujuan untuk mencegah pengorganisasian kembali perusahaan. Kini orang memasukkan barang-barangnya dalam kantung atau keranjang pribadi dan memindahkannya ke tempat yang sesuai dalam ruang yang benar-benar terbuka agar mereka dapat bekerja beramai-ramai dengan berbagai rekan kerja.

Setelah tersendat beberapa kali, secara mengejutkan mulai membuat rekor keuntungan dan merebut kembali pangsa pasar yang hilang. Berhadapan dengan persaingan yang lebih tangguh daripada sebelumnya terhadap raksasa seperti Philip, ia memperkenalkan produk baru berkelas dunia separuh lebih cepat daripada jangka waktu normal. Ketika ditanya apakah ia mengandalkan keajaiban (kecepatan dan kreativitas) kepada keliarannya dan bentuk perusahaan yang baru, Kolind berkata, ”Tentu saja”. Kami memutuskan untuk menghilangkan struktur sebelumnya, kami meniadakan semua bagian, kami mengabaikan semua gelar manajer, dan jalur birokrasi juga lenyap. Tidak ada sekretaris untuk melindungi kita. Kami menyingkirkan keseluruhan organisasi resmi, kami memperoleh keuntungan bersaing yang luar biasa, karena kami tidak memperhatikan hal yang resmi, Kami hanya memperhatikan tentang kinerja dan Hasil.”Singkirkan keseluruhan organisasi resmi”. Dan apa yang dilakukan oleh Kolind pada Oticon tersebar bermil-mil melebihi desentralisasi, bahkan dipraktekan oleh perusahaan yang maju.

Contoh cerita menghancurkan nilai terjadi pada perusahaan kereta api Union Pacific yang menemukan masalah pada pagian rel yang dimiliki pelanggan. Prosedur penyelesaiannya terlalu birokratis dan berlebihan (absurd), sehingga perusahaan pada tahun 1987 menunjuk pemimpin baru, Mike Walsh, Ia melakukan pengorganisasian kembali secepat kilat. Kini kalau pengawas jalur menemukan masalah pada bagian rel milik pelanggan, ia dapat langsung memberitahu pelanggan. Kalau pelanggan tidak mau menerimanya (jarang terjadi), maka pelanggan bisa menghubungi pimpinan pengawas jalur, pengawas pelayanan angkutan, tetapi sang pemimpin ini nyatanya hanya berkata,”Dengar, aku tidak mengurus jalur. Aku hanya pimpinan. Lanjutkan saja bicarakan dengan pengawas jalur”. Maka untuk menghilangkan masalah tanpa akhir ini, yang dapat mematikan perusahaan, Walsh menghapuskan jenjang lama. Hanya dalam 120 hari, ia menghapuskan dua pertiga atau 6 lapisan organisasi operasional Union Pacific. Ini bukan cerita tentang kereta api, tetapi lebih banyak tentang manajemen. Banyak teknik manajemen modern ditemukan oleh perusahaan kereta api, seperti Union Pacific, yang merupakan perusahaan rumit lintas benua. Pada akhir abad 20, jenjang organisasinya yang luar biasa besar telah membuatnya, dan banyak perusahaan Amarika lainnya tidak dapat bersaing. Sistem yang diciptakan untuk mengatur masalah dalam perusahaan besar telah tumbuh dengan liar dan menghambat mereka. Nilai apa tepatnya yang diberikan oleh para berwenang 6 lapisan organisasi pada Union Pacific tersebut bagi produk domestik bruto amerika? Jawabannya kuantitatifnya adalah negatif. Kebenaran tidak menyenangkan yang tidak ingin kita dengar adalah bahwa para manajer menengah – bukan orangnya yang manis, melainkan fungsi mereka – tidak hanya memperlambat organisasi kita. Mereka bahkan memundurkannya. Manajer menengah menyumbat saluran perusahaan kita.

IBM pun telah melakukan pengorganisasian kembali, dan mengorganisasikan kembali, dan kembali lagi, hampir tanpa hasil.Kemudian IBM menjual beberapa anak perusahaan, bagian dari perusahaan yang dinilai manajemen senior tidak mempunyai masa depan, salah satunya Lexmark, yang membuat mesin tik elektrik IBM yang lemah dan sekarang kebanyakan membuat printer. Lexmark dijual pada para manajernya pada awal 1991. Hannya dalam waktu 16 bulan terjadi hal-hal sebagai berikut: jenjang manajemen dikurangi 60%, otoritas para manajer banyak ditingkatkan, diciptakan unit-unit usaha strategis yang otonom, prosedur banyak disederhanakan, terutama yang membutuhkan persetujuan keuangan, staf pusat dikurangi dan jenjang disederhanakan, terjadi penyebaran luar biasa, dengan banyak kegiatan produksi dibuat diluar, dan perakitan diorganisasikan kembali secara total. Hasil akhirnya usaha yang sebelumnya lemah membukukan keuntungan sebelum pajak sebesar US$100 juta atas omset US$2 milyar dalam setahun pertama setelah pisah dari induknya IBM.

Kita mungkin berada dalam abad canggih, tetapi segenggam dolar, yang kebanyakan diperoleh dengan menjaminkan rumah untuk kedua kalinya, akan masih memingkinkan anda menjalankan usaha apa saja yang terbanyangkan oleh anda.

Pada tahun 1992, Jack Welch presiden direktur General Electric yang baru mengubah dari likuidasi kepada pembebasan, berkata, ”Apa yang sedang kita coba lakukan tanpa henti adalah mendapatkan jiwa perusahaan kecil – dan kecepatan perusahaan kecil – di dalam tubuh perusahaan besar kita”.

Dan tiada yang telah mengejar situasi ini secara lebih agresif daripada kepala ABB (Asea Brown Bovari) Percy Barnevik. Siasat Barnevik : Singkirkan (hampir semuanya) dari pusat, pindahkan tanggung jawab pada unit-unit manusia berskala sedang”. Barnevik kini menjalankan perusahaan dengan karyawan sebanyak 210.000 orang dengan staf kantor pusat 150 orang : 100 Profesional dan 50 pembantu tatausaha. Staf perusahaan, yang ditempatkan dalambangunan biasa dekat stasiun pusat Zurich dan sederhana sekali. Hanya ada tiga lapisan manajemen yang memisahkan Barnevik dan tim eksekutif yang kecil dengan 190.000 orang lapangan yang melakukan pekerjaan yang sesungguhnya. Tetapi pencapaian Barnevik yang paling mengesankan adalah memecah perusahaan menjadi 5.000 bagian-masing-masingnya merupakan sumber keuntungan, dan mempekerjakan sekitar 40 orang. Sumber keuntungan sangat otonom. Umumnya, dipimpin oleh seorang pemimpin dengan 4 pembantu (kepala keuangan, teknik, operasi dan pemasaran/penjualan). Hampir setiap devisi memiliki pembukuan keuntungan/kerugiannya sendiri, neraca rugi laba dan pelanggannya sendiri. Barnevik mengatakan,” kalau bukan karena rumitnya masalah administrasi atau rincian hukum. Ia akan membuat PT (perusahaan) untuk masing-masing devisi. Dengan melakukan hal ini, katanya, akan mengubah unit-unit kecil itu menjadi usaha nyata dan jujur pada Tuhan – dan pimpinan unit menjadi pengusaha tangguh.” Inilah yang dikejarnya.

Logika pimpinan ABB sederhana saja.Ada ”kelebihan dari segalanya”, dalam pasar yang sesak sekarang ini, ia mengamati, dan menambahkan bahwa keberhasilan hanya akan muncul pada perusahaan yang memberikan dan menambahkan nilai melalui mutu, pelayanan, inovasi, dan perkawinan dengan pelanggan mereka. Hal ini dapat dicapai, pikirnya, hanya dengan unit-unit yang ”bersemangat, berobsesi, danberenergi.” Dan jadilah berukuran menengah. Dan angka ajaib bagi unit usaha dalam ekonomi yang berdasarkan kepandaian berdasarkan pengalaman Barnevik sekitar 50 orang adalah sudah cukup. Bahkan dalam industri berat, Richard Branson, pendiri Kelompok Virgin (hiburan, real estate, penerbangan) memikirkan hal yang sama. ”Sekali orang tidak saling mengenal dalam satu gedung dan ini mulai menjadi tidak pribadi,” katanya pada Succes,”Itulah saatnya memecah perusahaan”.”Menurutku batasnya adalah antara 50 sampai 60 orang, orang harus tidak boleh tersesat dalam jalur kekuasaan”.

Titeflex, anak perusahaan kelompok TI Inggris sedang terombang-ambing ketika pada tahun 1988 John Simpson mengambil alih dan mengorganisasikannya kembali. Ia menghilangkan lapisan jenjang jabatan dan memperkecil staf pusat. Yang lebih drastis, ia memecah kelompok besar 500 orang, pembuat selang berteknologi tinggi menjadi kelompok pengembang usaha atau KPU yang terdiri dari 6 – 10 orang. Kelompok pengembang usaha mengelola sendiri, mereka nyatanya, berupa perusahaan kecil, seperti model Barnevik. KPU terdiri dari hampir semua fungsi staf lama – pembukuan, teknik, penjadwalan produksi, penerapan mutu, dan sumber daya manusia. Kelompok ini langsung berhadapan dengan pelanggan dan penjual, terlibat dekat dengan penumpukan modal, dan mencari peluang usaha baru.

Ini adalah abad, ”Lebih banyak kepandaian dan lebih sedikit barang”. Ini adalah abad saat ” Satu-satunya kekayaan pabrik adalah imajinasi manusia.”Dan seperti apa yang dikatakan oleh salah seorang eksekutif , ”Jelas demi Tuhan, bukan? Anda tidak melakukan kerja otak dalam kelompok ribuan, atau mungkin bahkan ratusan. Anda melakukannya dalam kuartet, oktet, kelompok sepuluh, lima belas, duapuluh lima orang, atau pasangan ganda”.

Perubahan radikal terjadi pada perawatan kesehatan di Amerika. Pembentukan kembali secara dramatis dari rumah sakit kuno tanpa harapan menjadi ”Perusahaan yang memperhatikan pasien”, diterapkan dengan kuat dan diuji oleh wakil direktur Booz Allen Healthcare, Phil Lathrop. Perubahan desaknya, harus radikal, tidak boleh setengah-setengah. Kenyataannya, hanya 20 sen dari setiap dolar biaya rumah sakit yang langsung digunakan untuk perawatan pasien.  30% dari waktu pekerja garis depan dihabiskan untuk mencatat. Dan dibalik spesialisasi (dengan penggolongan sampai 600 pekerjaan, termasuk berbagai jenis petugas pembersih lantai, dalam rumah sakit besar) sebagian besar kegiatan adalah rutin. Untuk memulai revolusi rumah sakit, Lathrop menulis dalam Restrukturing Health Care: The Patient Focused Paradigm (Pengaturan kembali Perawatan Kesehatan : paradigma Memusatkan pada Pasien), ”kita harus menghilangkan jajaran pelaku tugas yang sempit dari ruangan pasien”. Satu dari model kentuk baru kesukaan Lathrop adalah Pusat Kesehatan Daerah Lakeland, di Lakeland Florida. Rumah sakit besar (897 tempat tidur) ini sedang dalam proses pembentukan lima rumah sakit kecil, yang masing-masing memiliki unit bedah mandiri (seperti kelompok pengembang usaha di Titeflex) dengan lab mini, ruang diagnosa radiologi, ruang penyimpan pasokan, dan bagian adminstrasi sendiri. Tetapi pemisahannya tidak berhenti sampai disini saja, Rumah Sakit mini nyatanya terdiri dari rumah sakit mikro yang kuncinya pada ”Pasangan Pemeliharaan” Lakeland. Pasangan pemeliharaan adalah kelompok pasangan dua orang, perawat terdaftar dan teknisi, yang telah dilatih sebagai ”praktisi berketrampilan majemuk”. Setelah hanya kursus khusus 6 minggu, pasangan pemeliharaan dapat melakukan 80 – 90% – perawatan kesehatan sebelum dan setelah bedah bagi 4 – 7 pasien, dan mengatur 10-20% sisanya melalui perangkat lunak pendatang canggih khusus. Dalam rumah sakit, model industri spesialisasi telah mencapai puncak ekstrimnya (penggolongan 600 pekerjaan dalam rumah sakit besar), tetapi ternyata hanya 2 orang, setelah pelatihan selang secukupnya dapat menjalankan rumah sakit mereka sendiri. Yaitu pasangan Lakeland dapat melaksanakan sebagian besar perawatan yang dibutuhkan oleh setengah lusin pasien. Pelayanan apa yang tidak dapat mereka tangani sendiri dapat mereka koordinasikan bagi pasien mereka melalui terminal komputer dalam ruangan pasien, yang diisi dengan perangkat lunak yang dirancang khusus bernama ”Carelink”.

Hasilnya, waktu keliling bagi pemeriksaan rutin berkurang dari 157 menit menjadi 48 menit dalam sekitar setahun pertama bagi operasi yang dipusatkan pada pasien. Dalam diagnosis radiologi, suatu tindakan 40 langkah, yaitu selama 140 menit berkurang menjadi hanya 8 langkah, selama 28 menit. Kegagalan pasien lebih sedikit dan tingkat kesalahan pengobatan paling rendah serumah sakit. Perputaran perwat terdaftar juga yang paling rendah serumah sakit, biaya di luar resmi berkurang dan kepuasan dokter dan pasien sama-sama bertambah. Dua petunjuk paling jelas adalah lebih manusiawi, yaitu pertama, kini rata-rata pasien hanya bertemu dengan 13 dan bukannya 48 petugas rumah sakit selama perawatan, dan kedua, perawat terdaftar kini menghabiskan lebih separuh dari waktunya – 53% dan bukannya 21% – bersama pasien.

Pasangan pemeliharaan di tempat seperti Lakeland melakukan tugas yang biasa melibatkan lusinan orang dan akan melakukannya dengan berlari, dalam beberapa hal ya, tetapi seperti kebanyakan dari kita, pasangan pemeliharaan tidak keberatan bekerja keras kalau ada tujuannya. Dan pengalaman mantan perawat Lakeland : Ia secara khusus melihat perbedaan hari-hari yang luar biasa sibuk dan penuh tekanan. Kini ketika semuanya benar-benar sibuk, ia pulang dengan tubuh lebih lelah daripada sebelumnya. Ia lebih banyak pekerjaa, tetapi ia tidak pulang dengan menangis.  Kini, bahkan kalau ia harus terburu-buru menjalankan tugas, ia dan pasangannya masih dapat melakukan segalanya yang diperlukan, dan mereka dapat merahasiakan hal-hal yang tidak kritis. Yang terbaik adalah bahwa pasien melihat dan menghargai semuanya.

Pasar yang kacau kini membutuhkan tanggapan seketika bagi kebutuhan pelanggan, pengaturan produk dan pelayanan- dan imajinasi dari satu dan semuanya. Tidak ada dari semua ini yang ada di dalam birokrat besar seperti perusahaan kereta api Union Pacific, ABB (Asea Brown Boveri), Titeflex, atau Pusat Kesehatan Daerah Lakeland, IBM yang didesentralisasi berulang kali, dan tidak juga di GE sebelum Welch.

Menerapkan konsep unit terpaksa nyaris membutuhkan keberanian – membuatnya mutlak perlu bagi unit untuk memberikan tanggapan kejiwaan bagi setiap pelanggan.

Perusahaan menempatkan diri ke dalam semua perubahan radikal, karena pelanggan membutuhkan pemecahan yang cepat, baku atas masalah mereka, dan perusahaan yang cerdik membentuk diri kembali untuk memenuhi kebutuhan mereka.”Jiwa dan kecepatan perusahaan kecil dalam tubuh perusahaan besar”. Perusahaan CSR mengalihkan perhatiannya dari usaha perakitan langsung bermargin rendah kepada kegiatan usaha kecil yang berpenghasilan lebih tinggi. Secara umum, perusahaan membayangkan bahwa pelayanan”penambahan” adalah tempat perampasan-memungkinkan perusahaan dapat mengembangkan budaya pembawaan – pelayanan berorientasi lokal yang bergairah. Ini semua menambah untuk menjelajah jauh melebihi In Search of Excellence (Dalam pencarian Keutamaan) – istilah revolusioner bagi dan pendekatan pelanggan dan menuju pada sesuatu seperti simbiosa – seperti grosir, jalinan tanpa putus dengan pelanggan dan anggota lainnya dari rantai nilai tambah.

”Semua pekerjaan bagus dikerjakan bertentangan dengan manajemen”, kata Bob Woodward, seorang manejer pada Esquire. Dengan anugrah luar biasa otonomi intelektual dan akses keuangan yang besar serta sistem distribusi yang hebat, Vitale mampu menarik dan mepertahankan orang yang bersemangat bebas, senang bertengkar seperti Mehta dan hampir sepenuhnya menghindari pengaruh otokorelasi. Mehta akan dan benar-benar menjalani caranya sendiri, dan telah membentuk Knopf seperti yang diinginkannya.

Barry Diller, pimpinan QVC, Jaringan Belanja di Rumah menjelaskan pada suatu wawancara televisi bulan Agustus 1993, bahwa kebahagiaan memulai sesuatu dengan baru. Ia berkata, ” Anda melakukan pekerjaan yang baru dalam industri baru dengan ”keadaan yang bersih”. Anda bertindak ”berdasarkan naluri” dan ”menyelesaikan masalah” secara teratur. Semaunya untuk kebaikan, tetapi segera saja, ia menambahkan, anda menjadi kian canggih dan mulai memperhatikan penelitian pasar, anda tercebak dalam proses, dengankata lain  makin banyakmanda tahu, anda makin kurang kreatif.

”Satu-satunya keuntungan kompetitif yang abadi berasal dari Inovasi Kompetisi”, kata James Morse. Kekacauan selalu bersama kita, ini pasti, Tetapi cara untuk mengahadapinya adalah dengan mengejar perubahan, tidak mengelola (memadamkan)nya. Pimpinan bagian teknologi George Gilder berkata dalam tulisan di Majalah Forbes ASAP, ”Dalam era transisi yang kian pesat, aturan keberhasilan adalah kanibalisasi diri”. Sama halnya, kaum analis Wall Sterrt menganggap keberhasilan fenomenal Intel pada ketrampilan menghancurkan diri. Pencapaian tinggi bagi pegawai atau unit intel adalah untuk melontarkan diri dari keberhasilan perusahaan sendiri, kekotoran produk menguntungkan. Intel membayangkan bahwa kalau ia tidak melewati puncak produksinya dengan cepat, orang lain akan mendahului mereka. (Ingat,”Hanya kaum pencuriga yang akan selamat”). Quad/Graphics, perusahaan percetakan yang berinovasi secara cemerlang sama jelasnya dengan intel dalam hal ini. Tema bagi sekumpulan strategi terkahir perusahaan, dimana semua pekerja berpartisipasi, adalah ”Quad/Graphics harus MENGHANCURKAN diri atau resiko dihancurkan”. Ini adalah kata kunci baru perusahaan yang telah memberikan lesensi dari kebanyakan teknologi majunya pada pesaing dengan tujuan tetap menaikkan persaingan dengan sendirinya dan sambil jalan mendatangkan uang.

Sama halnya, Pimpinan Nike yang berulang kali tak puas, Phil Knight menyatakan baru-baru ini, ”Targetnya kini adalah menemukan permainan baru, yaitu hari-hari ini, saat dunia adalah kerang anda, raihlah! Bukalah ! Makanlah! Lalu raihlah yang lainnya dengan cepat. Seperti ”barang” multimedia yang muncul ke permukaan, entah bagaimana memadukan perangkat lunak, penerbitan, hiburan, komputasi, telekomunikasi, dan sejenisnya dalam suatu mega industri super, Intel mengetahui harus membayangkan secara baru kembali apakah kita, dan sedang apa kita, serta memutuskan apakah wewenang initi sebeumnya masih berharga untuk digosok. ” Kita semua harus kembali bersekolah”, papar pimpinan Intel Andy Grove pada The Econimist. Ia menambahkan bahwa perusahaan harus”melunakkan fokus strateginya untuk melihat semua kemungkinan baru teknologi komputer baru dan komunikasi”. Gosok wewenang inti anda, dan lunakkan fokus strategi anda. Agar menjadi baik, pertajamlah fokus anda, yang dengan pengertiannya, berarti anda akan mudah dibutakan oleh yang baru. Maka, jadilah besar dengan memusatkan … dan lalu bersiap untuk bersungguh-sungguh bunuh diri dengan melunakkan fokus anda dan belajar bertoleransi, bahkan menyambut perubah sial itu.

Perubahan yang berhasil berasal dari Penciptaan ”Kehancuran yang melukai diri”, kata pimpinan Symmetrix Geroge Bennett.”Idenya adalah mendirikan rumah tanaman untuk menanam orde baru – untuk menguji bentuk pengorganisasian baru dan penggunaan kreatif teknologi baru – memecahkan peraturan dan menemukan masa depan. Rumah tanaman lalu mendorong mengkanibal pelanggan dan staf organisasi lama bertahun-tahun.

3)    Organisasi dan manajer yang edan dalam hal melebihi pemberian kekuasaan dengan mengubah setiap pekerjaan menjadi bisnis 

Untuk memperkecil atau otomisasi organisasi, untuk memunculkan semangat, kreativitas, dan simbiosa nyaris otomatis dengan pelanggan dapat dilakukan dengan langkah lain, langkah besar lainnya adalah mewiraswastakan setiap pekerjaan. Seratus persen dari pegawai yang diubah menjadi ”Pengusaha”. ”Jangan pernah menggunakan kelemahan mengikuti peraturan sebagai alasan untuk mengikuti arah tindakan yang salah”, kata Roger Meade.

”Kami ingin setiap pegawai menjadi pengusaha”, kata Ralph Stayer, Pimpinan Johnsonville Foods. Pernyataan tanpa kesalahan. Jauh dari itu, Stayer telah melakukan pekerjaan luar biasa memecahkan dengan keberhasilan fenomenal perusahaan bernilai US$130 juta di Winconsin menjadi kelompok kecil yang herannya sangat percaya diri serta orang-orang garis depan yang ”diberi kekuasaan”. Tetapi ia dengan dramatis bermaksud mengambangkan kemungkinan pemberian kekuasaan, partisipasi, dan pengelolaan diri ketika ia berkata bahwa setiap pegawai hendaknya menjadi ”pengusaha”.

Seorang pengusaha adalah lawan kutub dari pengisian celah/tempat, seorang pengusaha adalah seorang wiraswasta atau 90% wiraswasta yang memiliki minat dan kesungguhan bisnis kecil dari perusahaan kecil. Seorang pengusaha akan pergi kemanapun menjumpai siapapun dan menjebol kotak apapun untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan cepat. Stayer berkeras bahwa 100% pegawai manapun dapat menjadi pengusaha, aku yakin itu, dan pernyataannya konsisten dengan tema dalam suatu dunia yang edan dengan usaha bermetabolisme kalong, dan untuk bersaing harus tidak hanya desentralisasi saja, tetapi dikacaukan (deorganized), dan batasan yang masuk akal dari pengacauan adalah wiraswasta – unit usaha suatu perusahaan.

Dalam perusahaan kecil, yang mewiraswastakan setiap pekerjaan, contohnya di Titeflex, mereka menambahkan unsur lain yaitu kelompok pengembangan cepat yang terdiri dari 2 orang, yaitu kusir pembawa kartu,  Tom Strange dan Joe Tilli. Dengan kemampuannya sendiri, orang ini dapat menjalankan pesanan, termasuk perekayasaan yang dibakukan, dalam 3 sampai 4 jam.  Tom dan Joe melakukan semuanya, meraka langsung berhubungan dengan pelanggan. Mereka merencanakan dan membakukan pekerjaan, melakukan sebagian besar perekayasaan sendiri. (Persis seperti pasangan pemeliharaan Pusat Kesehatan Daerah Lakeland yang merasa mereka tidak memerlukan gelar profesional tujuh tahun untuk melaksanakan 90% perawatan pasien, dan Tom dan Joe tidak membutuhkan restu dari gelar MIT atau CalTech untuk melaksanakan 90% dari apa yang disebut rekayasa). Mereka membuat selang, lalu membawanya ke galangan pemuatan untuk pengapalan. Mereka bertanggungjawab atas ”manajemen hubungan” bagi pelanggan dan pemasok, untuk menggunakan kalimat penanaman US$29,95 semenit perbankan. Pekerjaan mereka seluruhnya terdiri dari proyek nilai tambah rahasia.

Sebagian besar perusahaan dapat belajar sesuatu dari pasangan Strange dan Tilli. Dipuncak daftar : Rata-rata pegawai dapat melakukan lebih jauh daripada kebutuhan kerjanya saat ini- dan lebih jauh lagi dari penerapan istilah – ”Pemberian kekuasaan pada pegawai”,”manajemen partisipasi”, dan ”ketrampilan kerja majemuk”.

Dengan sedikit imajinasi, pekerjaan rata-rata sebenarnya, setiap pekerjaan – dapat menjadi tantangan wiraswasta. Dan anda akan menemukan mereka semua melakukan sebagian besar proyek atas kemauan sendiri, melaksanakan pemecahan masalah sementara secara langsung bagi pelanggan dalam atau luar, bekerja dalam susunan fungsi majemuk, dengan jalur hubungan atas usaha sendiri pada ahli di dalam dan di luar perusahaan, dan mengukur diri dari hasil paling bawah, terutama berdasarkan pelanggan dan evaluasi rekan kelompok daripada pertimbangan subyektif pimpinan.

Membisniskan suatu pekerjaan, agar menjadi”bisnis” adalah menjalankan perusahaan sendiri, pekerjaan seperti ini dalam perusahaan harus mencakup pelatihan silang – pelatihan dalam hampir semua ketrampilan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dari awal sampai akhir, penyusunan anggaran – bertanggung jawab merumuskan, menelusuri dan pelaksanaan anggaran, kendali mutu- pengukuran mutu, pemantauan mutu dan proses perbaikan mutu, otonomi – tempat bagi seseorang sendiri dalam suatu organisasi yang direkayasakan kembali, sama dengan kekuasaan mengambil keputusan, termasuk mengerahkan sumber daya penting, juga uang tanpa campur tangan atasan, hubungan dengan ahli – dari staf ahli yang ada yang nyatanya – bekerja di belakang dan dipanggil ke depan) serta penasehat luar sesuai kebutuhan, Pelanggan nyata milik sendiri – luar atau dalam, yang memperkuat rasa kepemilikan pengusaha, dan anggaran perjalanan tidak terbatas.

Ada kebutuhan besar lainnya yang diperlukan seorang pengusaha, yaitu informasi, Shoshana Zuboff melingkari kata ”Informasi” dalam buku yang cemerlang In The Age of The Smart Machine (Dalam Abad Mesin Cerdik), Menginformasikan/memberitahukan adalah menggunakan teknologi untuk menanamkan modal pada seseorang dengan memberinya cukup pengetahuan dan pemahaman proses tempat mereka bekerja untuk memungkinkan mereka berlatih, dengan cerdik, hak-hak yang biasanya hanya diberikan pada manajemen. Tak ada manfaatnya memberitahu orang untuk memutuskan sendiri atau memberikan kekuasaan kepada mereka, tanpa memberi mereka informasi yang mereka butuhkan untuk mengambil keputusan. Anda tidak dapat ”membisniskan” pekerjaan kecuali anda menginformasikannya.

Kalau anda dapat secara jujur mengatakan bahwa semua pekerjaan dalam perusahaan anda/unit menggunakan sebagian besar karakteristik yang baru disebutkan diatas, maka anda telah bertahun-tahun lebih maju dalam ”pemberian kekuasaan” dan ”manajemen sendiri” seperti dilakukan dan direncanakan dalam kebanyakan organisasi. Anda berada dalam jalur perubahan orang biasa menjadi ”wiraswastawan 90%”, pengusaha yang jujur kepada Tuhan.”Batas perancangan bagi organisasi masa depan”, tulis Stan Davis dan Bill Davidson dalam 2020 Vision (Wawasan 2020), adalah bahwa ”setiap pegawai menjadi pengusaha ….perubahan ’organisasi’ menjadi ’usaha’ SELALU memperkuat kinerja perusahaan”.

”Satu-satunya cara membuat orang dapat dipercaya adalah dengan mempercayainya”, Henry Stimson. Sebagaimana pasangan Tom dan Joe sebagai perumpamaan, mereka mensarikan (1) pembebasan, (2) perubahan buruh menjadi pekerja otak bernilai tambah, (3) mengkerahkan rasa ingin tahu dan imajinasi diseluruh jajaran, dan (4) desentralisasi yang dilakukan sepanjang masa.

Henry Stimson, Menteri Pertahanan Amerika selama PDII, menyatakan, ”Pelajaran utama yang diperoleh adalah satu-satunya cara untuk membuat orang dapat dipercaya adalah dengan  mempercayainya”. Pimpinan Rich Teerlink menyebutkan satu demi satu filosofi pejabat yang sederhana namun penting yang telah mengubah Harley Devidson dari mengemis pada pemerintah menjadi cemerlang yaitu katakan yang sebenarnya, pegang janji anda, bersikap jujur/adil, menghargai orang, dan tingkatkan rasa ingin tahu.

Di perusahaan Sistem Informasi Scitor, Presdir Roger Meade telah membuat manajemen yang menantang sebagai bagian kredo perusahaan, yaitu ”Gunakan pertimbangan terbaik anda setiap saat. Tanya diri sendiri : Adilkah dan beralasan? Jujurkah? Baikkah artinya bagi usaha secara obyektif? Kalau anda dapat menjawab ya bagi semua ini, maka lakukanlah. Ingat, anda harus bertanggungjawab atas kebijaksanaan ini bagi semua tindakan anda. Kalau anda menemukan bahwa arah manajemen tidak sesuai dengan kenyataan dari situasi yang ada, adalah tanggung jawab anda untuk bertindak berdasarkan pertimbangan anda yang terbaik. Jangan pernah dan aku bersungguh-sungguh jangan pernah menggunakan kelemahan mematuhi perintah sebagai alasan untuk melakukan tindakan ke arah yang salah. Ini adalah kebodohan yang tidak dapat dimaafkan.

4)    Organisasi dan manajer yang edan dalam hal melebihi kesetiaan dengan belajar berpikir seperti wiraswasta

Lupakan kesetiaan, atau paling tidak kesetiaan pada perusahaan. Cobalah setia pada Rolodex anda – jaringan anda sebagai gantinya. Untuk mengatasi jaman edan dengan proporsional, perusahaan yang curiga tertentu diperkecil dengan otomisasi dan mengubah setiap pekerjaan menjadi suatu bisnis. Bagaimana pekerja biasa terhindar menjadi pion dalam ajang permainan baru ini? Dengan berpikir sebagai wiraswasta. Atau mungkin menjadi salah satunya. ”Keamanan kerja lenyap.Kemudi suatu karier harus berasal dari diri semdiri”, kata Homa Bahrami.

Orang-orang seperti Tom dan Joe, Pasangan pemeliharaan dari Pusat Kesehatan Daerah Lakeland, Russ Sherlock, Usaha Acordia, pegawai dari devisi ABB, dan konsultan Arthur Andersen memiliki dan melakukan lebih banyak kepandaian, lebih sedikit barang, mereka menambah nilai melalui umajinasi mereka, melaksnakan jasa profesional, apapun yang mereka lakukan sebelumnya, dan mereka kini pengusaha apapun kebutuhannya. Dan mereka melakukannya dengan cara mengikhtisarkan.

About akangheriyana

Im fun. Im cool. Im Confident. Im Akang Heriyana..

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s